公司做不到这些 谈效益就是空话

公司做不到这些  谈效益就是空话

不论我们是建立制造型企业，还是开办贸易型的销售型公司，在老板的心目中始终要有“公司”的概念，在老板的身上要始终体现“老板”的身份，老板的每一句话，老板的每一个眼神，老板的每一个行为，都要彰显公司领头人的品位，因为这是公司，不是家庭；因为这是公司，不是个体户；因为这是公司，不是家庭作坊。

只要在公司，就必须有规则，就必须有层级，更要懂规则、敬规则、守规矩、严于律己

只要是工作，就必须讲规矩，就必须有分工，更要懂规则、敬规则、守规矩、严于律己

所以，开公司、办企业，唯有按照以下的要求管理，方能确保产生效益。

 ≡≡≡1：设置明确的架构≡≡≡

不论公司规模大小，不论公司人数多少，不论给经营什么产品，都必须要有一个明确的管理架构，通过架构，让每个人明确知道自己的定位（处于什么位置，负责什么工作，工作的标准是什么，谁是他的领导，谁是他的下属，公司的要求是什么）。

所谓“明确”的意思是：

任何工作绝对不允许两个人交叉负责，可以一个为主，一个为辅，

更不允许集体领导，每个人、每个岗位都是垂直化管理，层级清晰，顺序条理

分工不允许有模糊的领域，根据公司的实际情况（比如运营流程图），将公司的运营工作科学、合理分配到具体的岗位

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任；取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

 ≡≡≡2：设立明确的目标≡≡≡

领导是给予方向，是给予指引，若领导方向不明确，指引模糊不清，不论团队怎么努力都无法获得满意的效果；再优秀的团队也不会拿出好的结果。

中层是思考性执行，是根据方向确定实现目标的策略或方法或方案，若策略或方法或方案有问题，目标也只能是遥遥无期。

基层是机械式执行，必须严格执行中层的策略、方法、方案，不允许有偏离或偏差。

≡≡≡3：权力和责任共存  ≡≡≡

有权力，没责任，最终导致官僚主义；有责任，没权力，最终工作无法开展；所以赋予多大的权力，就必须同时要求承担多重的责任。

权力和责任不能靠嘴巴说，要形成书面文件，白纸黑字，被授权的人执行起来有理有据，内心没有任何的顾虑与担忧；授权的人考核起来有理有据，不存在任何说不清的事项；唯如此，公司才会越来越顺，经营目标才可能顺利实现。

≡≡≡4：流程化管事  ≡≡≡

对任何公司来说最大的问题就是：看不到问题；出了问题找不到或很难找到责任人或责任部门，导致内耗加大

所以要在公司内部将每项工作流程化，明确每项工作的开头、结尾，明确每项工作从开头到结尾需要经历的各个步骤与各个环节，让每个人都清楚自己的工作上游是谁，下游是谁，自己所处的位置以及应该在这项工作中承担哪些事项。

其次流程化管理可以为公司领导提供一个随时可见的镜子化工作管理机制，任何一项工作的流向都是清晰可见的，想遮掩都无处可盾。

≡≡≡5：制度化管人  ≡≡≡

随着公司的发展，公司业务量也在一步一步增加，团队也在一步一步扩大，市场竞争更是一步一步加剧，客户的需求更是越来越挑剔，早已到了“大鱼吞小鱼、快鱼吞慢鱼”商业时代，谁能响应客户的要求快谁就能赢得市场，谁能保证产品满足客户需求谁就是赢家，谁能服务好客户谁就能赢得未来，所以靠“话语管理”的时代早已过时，任何一家公司必须依靠“制度来管理“，让企业一步一步走向“标准化、规范化、制度化、流程化”，唯有如此，才能服务好客户，才能赢得客户的稳定性和忠诚度，才能保住企业的生存之命，所以”制度管理为王”的时代才是一家企业长青的根本，否则必然导致客户从减少采购量，到彻底转向与竞争对手合作，最终导致企业自己走向深渊。

≡≡≡6：监督考核机制≡≡≡

也许你的公司是小型企业，也许你的公司是规模化企业，但不论如何必须有监督考核机制，否则不论你的团队多么优秀，没有监督考核机制，最终都会变成绵羊，唯有考核，才会让团队逐渐表现出狼性；

唯一的区别就是考核机制复杂程度不同而已，作为小型企业可以根据自身存在的迫切问题（急需解决的问题）、团队的素质、老板的需求与期望设立简单可行的考核机制即可。

≡≡≡7：扁平化管理≡≡≡

做事情上，不要设置太多级别和层级，确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人；级别多或层级多，必然是沟通环节多，沟通环节多，存在的障碍也必然多，公司内耗也必然居高不下，所以在确保管理有效管控的前提下，尽可能少设置级别，减少沟通的环节，减少不必要的传话通道，防止内容在多层沟通传递过程失真。尤其中小企业，更要在这方面慎重，否则就会因为级别多和层级多导致的内耗吞噬掉公司的盈利。

 ≡≡≡8：细分化区域检查管理 ≡≡≡

管理效率都是检查出来的，管理效率都是监督出来的，在公司内部没有一个良好的监督管理机制，很多工作效率低下、很多工作都会无疾而终。

检查工作也是需要技巧的，每次检查覆盖的范围不要太广泛，否则检查就不可能做到细致，甚至导致检查变成了走形式、走过程、表面化，费时、费力、费神、费资源、费成本等却无法实现预期的结果。

 ≡≡≡9：提前要求承诺 ≡≡≡

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺；一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成；而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

自己的承诺，若没有完成，想说理由都不好意思出口，只有默默去想办法完成；试想下，一个因为无法兑现自己承诺而给自己找了一大堆理由或借口的人，公司能要吗？公司敢要吗？公司能用吗？公司敢用吗？

 ≡≡≡10：不要总想着去改变任何人≡≡≡

人并非不可改变，但并非人人都可以改变，对于没有可改变价值的人，还是趁早放弃，省精力、省时间、省心思去思考正确的事情。

判定一个人最起码从两个角度去分析，一是态度，二是能力，若一个人态度不端正，心态不正确，即使能力很强，他是不会在真心真意在公司发挥出来的，发挥不出来的能力就是无能；若一个人的态度端正，心态正确，即使能力稍微弱点，公司可以去培养、可以去培训，一步一步提高其能力。

佛渡有缘人，作为企业管理，同样的道理，应该把精力放在值得培养的人身上，应该把心思放在值得培养的人身上，不要总想着“没有不好的员工，只有不好的领导”和“任何人都可以通过教育培训改善”所谓的理想化道理或书面化道理，开公司，办企业，是做实事的，是要时刻尊重结果的，是要从实际出发的。

犹如我们上学，同样的学校，同样的老师，同样的校规，并不是每个学生都能考上大学，不是老师教的不好，不是学校管制不好，不是学校校风不好，而是没有考上大学的学生大部分人心没有用在学习上。

所以，企业管理的真谛就是把精力和心思放在对公司态度端正、心态正确的人的身上。把对公司态度端正、心态正确的人不断请上公司发展这辆车上，把对公司态度不端正、心态不正确的人、不愿意为公司发挥才能的人随时请下车。否则你作为领导必然痛苦，被改变之人还要讨厌你，何苦呢？更重要的是，消耗了你的能量，扰乱了你的思路，浪费了你的精力

 ≡≡≡11：要结果，不要借口≡≡≡

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补的办法以及具体的弥补方案是什么？需要什么帮助？

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。为什么呢？无非就是给自己找了一大堆的理由或借口，来证明不是自己的责任导致或不是自己的错导致的。这些与结果比起来，有多大意义呢？有多大作用呢？

所以作为管理者，70%关注结果，30%关注重点过程，这个比例绝对不能搞反了，否则不是管理者管理下属，而是被下属的理由或接口绑架了，最终成为了下属管理管理者。

 ≡≡≡12：持续改善≡≡≡

世界在飞速的变化，所谓的打劫时代，一觉睡醒这个世界就可能变得让我们不再认识，所以今天有效的方法，明天可能就失效。

作为管理者，要善于观察团队，要善于研究任性，从中发现问题或存在的缺失，及时采取改善对策，防止问题或缺失蔓延和严重化（管理学上称为：及时止损）。

任何一家公司在前行发展的路途中，都会出现各种各样的问题，都是在问题中前进，都是在问题中壮大，都是在问题中提升，所以作为管理者重要的责任就是：发现问题，解决问题；定制度、建流程，预防问题；发动员工参与，共同建立预防问题机制；