管理诊断过程与方法透视Ⅱ：人员访谈——验证、丰富与发展

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

中南安全环保研究院有限公司（化名，以下称F公司）是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业。1995年开始进行了一次重大的管理改革工作，起初几年效果不错但到2000年时却面临“子公司长不大，总部又成了空壳子”的严峻现实问题。

为什么中南公司会陷入发展困境？若要有效解决需要做哪些工作？——这就是管理诊断所要回答的问题。管理诊断的整个过程，可分为四个阶段：

第一阶段是“资料研究”，主要对导致企业现实问题产生的根本原因形成初步判断（相关研究详见《管理诊断过程与方法透视Ⅰ：资料研究——形成初步判断（上） 》一文）；

第二阶段是“人员访谈”，主要对资料研究阶段形成的初步判断进行验证、丰富和发展；

第三阶段是“系统研讨”，即在理性与现实的交替参照下形成最终的诊断结论；

第四阶段是“报告形成”，以更易理解的语言和思维习惯形成诊断报告。

第二阶段：人员访谈——验证、丰富与发展

资料研究的成果为人员访谈提供了初步准备，但F公司采用的是否是“公司增生式发展模式”？在具体操作上是否存在严重缺陷？这些缺陷又是否就是导致当前现实问题的根本原因？在人员访谈阶段，需要对这些问题进行验证，同时通过人员访谈进一步加深对F公司的整体认识与理解，在不断的验证中丰富和发展对问题的假设判断。

一、人员访谈的准备

在开始访谈前，需要制订人员访谈计划。即围绕资料研究形成的预判，明确从哪些方面进行验证，需要获得哪些事实与数据，以及从哪些部门和人员那里可以获得这些信息。

在访谈计划中，一项重要内容是明确假设预判的验证、丰富和发展途径，即人员访谈的“行动地图”（如下图）。它既能保证形成的预判得到充分验证，又能保证基于企业客观事实本身进行“零基思考”，从而不断发现新的假设。

假设验证路径非常关键，它是安排人员访谈的基础，要据此确定调研对象、调研方向以及调研提纲。因此，它可以保证访谈沿着正确方向进行不断的推进与深化。否则，很容易在人员访谈中失去方向，出现“谈的多，实质性内容少”的问题。

访谈计划的另外一项重要工作是：关于人员访谈对象的安排。即先访谈谁、后访谈谁及访谈重点等，这些通常会对企业的认识和理解以及对问题的验证和判断产生重要影响。

①一般而言，应首先访谈这样一类部门——该部门主要负责对整个企业经营和生产计划的管理。实践中，该部门可能是计划经营部、市场部或生产管理部等，结合F公司各部门职责看企业管理部属此类部门。通过访谈该部门，能首先形成对企业运行的整体认识（对其的具体访谈内容见下表）。

②在此基础上安排访谈业务部门，了解业务单位的发展与管理的现状、面临的问题以及与总公司的管理关系等。对业务部门的具体访谈安排，通常可按业务部门类型如从子公司到业务单位，或按业务类型差异如从工程业务单位到装备业务单位，也可按业务开展环节或区域分布等。

③然后，是访谈职能管理部门，了解相关的管理制度、办法，以及存在的问题、变革的意图和具体做法等。对职能管理部门的具体访谈安排，通常可按业务管理属性由强到弱如先生产管理部再人力资源部，或职能类型由具体到宏观如先财务部再战略规划部。

④最后，在对企业已形成较为系统和深入认识后，与企业高层交流，进一步验证和发现问题。

未完，待续。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****