融入血液：美军进行战术创新的五个要则！
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8月31日，美第18空降军宣布了“龙腾创新计划”，旨在利用该军的集体创造力。该计划分为两个部分。第一个部分，以九十天为周期，针对其面临的问题征求解决方案。奖励有创意的士兵，得奖者将获得：四天假期，一枚勋章，参加战斗潜水员资格课程，进入SERE-C或他们选择的任何其他陆军学校学习。第二个部分，要求士兵提出他们面临的问题。尽管第二部分的激励措施仍在制定中，但“龙腾创新计划”为该部队的9万多名士兵提供了绝佳的机会。
这仅是美军进行创新的一案例之一，即使不在第十八军，任何战术领导者都可以利用其编队的创新潜力。
促进战术创新的计划应包括五个组成部分。首先，领导者必须确定他们要解决的问题。例如，约翰·科比尔上校指挥第101空降师第3旅时，通过集中精力提高机动性和生存能力彻底改变了指挥所。其次，领导者应该激励自上而下和自下而上的方法创新。通过专注于指挥所，约翰·柯比尔上校针对其指挥所能解决的关键问题提供了自上而下的指导。然后，他在开放式麦克风之夜等场所利用了士兵天生的，自下而上的独创性来应对他们的日常问题。第三，也许是最关键的一点，必须通过强大的教育计划建立创新的文化，指挥参与并突出成功。第四，创新计划应有意从本地大学或创新中心寻求不同的观点，以在计划反复进行创新时获得反馈。最后，领导者应通过向世界讲述他们所学到的知识，让其他人在自己单位的努力基础上继续前进。
2018年《国防战略》呼吁建立“国防创新基地”，以“超越创新的修正主义力量”支持和维持美国的国家安全。尽管有这样明确的要求，但很难定义军事创新的定义。在本文中，我们采用了兰德公司在2007年发布的定义：“开发新的战斗概念和/或整合技术的新方法。” 至关重要的是，这个定义反映了创新的形式超越了技术。
从这个广义定义出发，出现了两个创新轴。关于创新的许多讨论都集中在破坏性或革命性类型上，这通常与新技术的集成有关。国防部有时会故意开发这些技术，而其他时候它们会独立出现。很少的讨论侧重于战术层面的创新，其中创新通常是进化的。进化创新寻求现有概念的改进。著名国防创新学者妮娜·科尔拉斯（Nina Kollars）博士认为，对创新的追求可能只涉及 “关于如何利用系统中已有人员的创造力和专业知识的清晰思考。”
然后，战术创新将利用作战单位中的专业战士进行实验。虽然像国防企业家论坛这样的外部参与者促进了国家安全的创新文化，而Hacking4 Defense将防御问题与才华横溢的研究生相提并论，但它们都没有直接帮助战术部门解决他们最紧迫的问题。
战术创新计划既必须提供指导，又要使专家统一地获得空闲时间和其他资源。AFWERX是自空军的内部创新中心，AFWERX提供所谓的“中队创新基金”，该基金的存在是“使司令官可以应对最紧迫的战备和国家安全挑战。”在陆军，约翰·科比尔上校的实验代表了一种不同的模式，创造了一种内部创新文化，并与温德里范德比尔特大学的跨域创新中心合作。基于这些想法和我们的经验，并牢记战术创新的定义，我们可以开始充实五个创新计划的关键要素。
1.确定您的问题
如果您寻求启动一项创新计划，则很有可能会遇到一些问题。如果没有，请考虑使用“陆军设计方法论”之类的工具，以帮助您更好地了解所需的最终状态。
即使您不确定立即解决哪些问题，也可以考虑让下属摆脱困扰他们的问题。邀请他们自下而上的完善并赢得他们的信任。在士兵们关心的问题上早日获胜将有助于建立您的创新文化，甚至可能将破坏性创新推向高潮。
2.结合自上而下和自下而上的方法
通过自上而下的重点解决迫在眉睫的作战问题来利用我们营的创新潜力，同时通过将创新制造商与时间和金钱联系在一起来激励自下而上的创新。实际上，成功进行创新的组织将自上而下的努力（使创新与组织的目标保持一致）和自下而上的努力结合在一起，使组织的最低层参与进来。
我们自上而下的努力旨在革命性或颠覆性创新，以解决我们预期的问题。在我们的营中，我们将每个创新领域的责任分配给下属连，不把它拒之门外。而是，每个连长都可以对问题有所了解，并设计解决问题的方案或更好地理解问题。通常，该指挥官将针对相关演习或事件发起他的创意，但是，指挥官也可能会发现适合其他单位的并提供机会。
在指挥官将创新向前推进到他们确定问题的同时，我们还建议在最低层次上激发创新潜力。士兵们知道哪个工具包有效，而哪个不起作用。利用最底层的知识和兴趣可以解决使他们的生活更轻松的问题，或者使我们的工作朝着指挥主导的优先级发展。
《赢得下一场战争》的作者斯蒂芬·罗森（Stephen Rosen）教授认为，创新来自士兵与时间和资源的联系。一个“微型购买”程序可以为您的设备完成此任务。我们的计划会每季度按命令授权的级别征求，审查和资助最佳建议。利用维持基金和政府采购卡，我们获得了进化创新所需的设备，服务或旅行。批准提案后，我们会优先考虑购买，以期在90天内交付。
达美公司尝试了以2,000美元为上限的小额购买。尽管只投入了有限的资金，但该公司的领导人还是收到了来自各方向的十个关于创新项目的提案，并资助了三个。这些建议还帮助司令部了解了整个连的新差距。当要求提供资金来试验现成的无人机时，该公司的领导人重新分配了与该单位类似的无人机。设备的这种无成本重新分配证明了您的部门对创新需求的敏感性如何以低成本改善了成果。
3.建立创新文化
有了自上而下和自下而上的程序，您必须建立一种支持创新的文化。士兵们除非了解其意图，看到持续的指挥参与并因其努力而获得回报，否则不太可能相信任何新的主动行动。为了教育该营，我们计划组织一次重要的发射活动，每两周举办一次“协作与创新”会议，并将营 “ 制造者 ” 派往创新中心。
我们的协作和创新会议将对士兵进行总体创新，全营重点领域和可用资源的教育。这些课程应该很有趣，并避免与培训发生冲突。我们的目标是吸引来自军事，工业和其他领域的演讲者。
对我们来说幸运的是，在我们营的科罗拉多州卡森堡总部所在地附近，创新者比比皆是。我们的地区包括美国空军学院，美国太空司令部的当前总部以及相关行业。一个小时的路程外，在丹佛，有众多对创新感兴趣的创新企业和学术机构。
但是，卡森堡（Fort Carson）的创新生态系统并不是唯一的。布拉格堡（Fort Bragg）位于北卡罗来纳州的“研究三角”以南一小时，该三角洲在生物医学和人类行为方面处于全国领先地位。胡德堡的创新者特别喜欢它。它们距陆军未来司令部和德克萨斯州奥斯汀的创新圣地只有70英里。微软和亚马逊西雅图总部距离路易斯·麦克乔德联合基地不到一个小时。锡拉丘兹大学（Syracuse）和康奈尔大学（Cornell University）甚至距离孤零零和冰冷的鼓堡（Fort Drum）也很近。如果他们愿意，每个职位的领导者都可以与本地创新中心联系。
随着创新文化的发展，应转变为由内部创新者主持的会议，以更新其所学知识。这将减轻单位繁忙人员的负担，并消除单位之间的创新孤岛。但是，建立创新文化不仅仅是教育。
部队自然对新的举措表示怀疑，因为指挥官经常变化，有时会因事件而克服。指挥官必须向各种观众展示持续的参与：参谋人员，下属领导和士兵。每个部门都不尽相同，但是在指挥和人员简介会中我们会包含微采购状态，而公司指挥团队会在半年的培训简介中向您介绍创新更新。营长和少校级军官也将在访问团队时讨论创新，特别是在使用创新系统时。
为了树立创新文化，必须突出成功。在我们的季度“创新大会”上，指挥官可以向感兴趣的利益相关者更新其进度，微型采购获胜者可以强调他们的成功和经验教训，局外人可以了解在战术层面上可行的方法。重要的是要特别重视奖励愿意参与的士兵。尽管内部动机驱使特种部队士兵前进，但他们经常对新计划抱有怀疑。领导者必须适当设置激励措施，以奖励创新。
4.通过寻求不同的观点来避免单一思考
引入多样化的外部观点将帮助您的单位避免集体思考。在我们的营中，我们计划建立一个由我们的营指挥官主持的创新委员会。该委员会的目的是在向营领导者介绍创新发展的同时提供一种外部视角。我们设想一个多元化的委员会，其中至少包括一名学者，一名收购方，一名创新大师，一名媒体专业人员，一名未来主义者和反对者。委员会将与该营的创新大会一起每季度举行一次会议。尽管创新委员会的理想组成可能有所不同，但吸引具有不同观点和职业的人可能会挑战您的内部假设并改善您的计划。
5.分享您的所学
我们队伍中的创新者必须分享他们的进步和经验教训。考虑正确的方法，在内部与相邻单位以及在外部与更广泛的国家安全创新者社区分享经验教训。与学说作者保持联系，撰写博客文章，将视频发布到您单位的社交媒体上。无论您如何做，分享成功和失败的努力都会建立起广泛的创新文化。
没有理由等待
如果您有兴趣发起创新计划，没有理由等待。诸如AFWERX或第18空降军等军事部门和主要司令部发起大规模计划时，各级军事领导人都有资源解决最紧迫的问题。认真考虑这些问题。振兴自上而下和自下而上的创新方法。通过教育，强调和奖励创新者来建立创新文化。征求外界反馈作为方位检查。您的部门和我们的国家安全将为此做得更好。
作者
唐尼·里德中校是第10特种部队（空降）第2营的指挥官。他是特种部队的职业军官，最近在国防部长的“近距离战斗致命性”工作组管理特种作战司令部的工作时从事创新工作。
扎卡里·格里菲思斯少校（Maj。Zachary Griffiths）是第10特种部队集团（空降）第2营的执行官。
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