先有打胜仗的思想，才能活下来
内容来源：本文为湛庐文化书籍《打胜仗的思想》书摘，笔记侠经湛庐文化授权发布。 作者简介：布赖斯·霍夫曼，红队思维公司总裁，畅销书《统一行动》作者。 责任编辑 | 武德 审校 | 金木研 值班编辑 | 胡铁花 第 5348 篇深度好文：5737字 | 15分钟阅读
组织管理
一、为什么需要打胜仗的思想？
二、如何打造一只打胜仗的团队？
在军队里，好的将领会被称为将星，在企业中想要成为“将星”，首先你要明白，你和其他人一样，都有成为领导者的潜质。
但遗憾的是，许多人在即将成为领导者时，却选择了退缩，因为他们不敢直面围绕领导力的种种谜团，他们不知道成为领导者意味着什么、领导者要干什么。
对于领导力，我们列出了人们普遍持有的3个观点，其实也是3条有关领导力的谬论。如果你对任何一点或这3点都深信不疑，那不得不说，你的领导力潜质正在被你的思维束缚。
有人天生就是领导者。
领导者相信自己的直觉。
领导者就是一个头衔。
这些错误观念在我们生活的社会中代代延续，甚至一些世界著名机构都将其奉为圭臬。许多人都坚信，领导力是一种与生俱来的天赋，领导力是一种直觉，只要升职了就表示你成为领导者了。
认知一，领导力并非与生俱来的
明尼苏达州双胞胎与家庭研究中心（Center for Twinand Family Research）的研究员们，曾对出生时就被分开的多对双胞胎进行过调查研究，验证领导力到底是与生俱来的还是后天培养的。
研究结论表明：领导力的30%由先天因素决定，其中包括天资聪颖、外向人格和相貌俊秀。
1960年，在第一届美国总统竞选电视辩论中，拥有古铜色皮肤的约翰·肯尼迪轻松自在，而他的对手理查德·尼克松疲惫憔悴、胡子拉碴。
当得知肯尼迪胜出时，支持尼克松的7000万电视观众发出了振聋发聩的反对之声。由此可见，我们的确比较容易被俊秀的相貌左右。
认知二，别一味听信直觉
领导力开发，究竟意味着什么？它意味着你开动脑筋并开始留意自己对各种挑战的反应。你要注意认知灵活性和认知纪律性这两个最为重要的能力。
它们会帮你摆脱放任自流的困境和本能的束缚，有助于你采用兼具启发性和影响力的且经过深思熟虑的方式来积极应对各种挑战。
认知灵活性通常被定义为转换思维解决问题的能力。通过认知灵活性，我们能够顺利应对各种不涉及人际交往的状况：“机器坏了，我们得想出一个变通方案。”“销售额比预期的还差10%，我们要集思广益，开展营销，弥补差额。”“酒席承包商缺席本次会议，我们叫比萨外卖吧。”……
第二步，也是关键性的一步，就是展现出认知纪律性。所谓认知纪律性，就是抑制自己的本能反应或习惯性的反应，并用一个更加有效、更为低调的反应取而代之，即释放自身将星潜质的反应。
想象这样一个情景：你和一位同事一起在会议上做工作陈述，但你同事的发言无异于把你推进火坑。你内心深处一定暴跳如雷。
你心里可能非常埋怨他：他遇事总是茫然无措，不知道自己想要什么；他从未为你提供你需要的数据；他不应该指责别人，而应该检讨自己。
所以，当你的本能想奋起反抗、溜之大吉或呆若木鸡时，你会怎么做？其实，这只是其中一个你要避免凭直觉行事的案例。
认知三，领导力与头衔无关
海军的领导指南中有一条准则是：“了解自身情况，寻求自我提升。”海军部队认为：所谓领导者，就是那些厘清自己天分并找准位置发挥天分的人；领导者还是那些对反馈意见包容采纳并借此修正自身弱点的人。
你以开诚布公的态度对待他人，这也会让你对自身情况有更深入的了解。
在开发自我认知方面，乔哈里视窗（Johari Window）是一个非常实用的模型。该模型是20世纪50年代心理学家乔瑟夫·勒夫(Joseph Luft)和哈林顿·英厄姆（Harrington Ingham）共同创建的。
在乔哈里视窗模型中，认知一共包含4个层面（见图）。
自我认知的第一个层面是“你知道别人也知道的”有关于你的事情。这个层面包含你跟大家分享的有关自己的真实情况，以及众所周知的一些关于你的事情。
自我认知的第二个层面是“你知道但别人都不知道的”关于你的事情。
自我认知的第三个层面是“你不知道别人也不知道的”关于你的事情。
自我认知的最后一个层面是“你不知道但别人知道的”关于你的事情，它就如同一座金矿。
三、用什么策略来帮助团队打胜仗？
1913年8月18日的蒙特卡洛大赌场，黑色在轮盘赌上连续出现了26次。这一消息传出，赌徒们蜂拥而至，认为连胜的情况一定会结束，大量投注红色，然而这群“坚信总会开出红色了吧”的赌徒们最终损失了数百万法郎。
事实上，轮盘上出现红黑结果的概率永远是50∶50。因某事当下频繁发生，就推断它将来出来的概率降低，我们称之为赌徒谬误。
反映到现实中，我们都会在无意识中受到一系列认知偏差和逻辑谬误的影响，进而做出一些并不正确的想法。
而对企业管理者来说，每天都有大量需要决策的时刻，如何才能保证组织战略计划的正确性？——你需要一个红队策略。
1.什么是红队策略？
红队策略是指人为地在组织或公司中成立一支“敌军”，以模拟攻击、压力测试的方式，去找出战略和计划中的漏洞。
华为管理顾问田涛先生为《打胜仗》这套书籍写的长序中有提及：自我批判是一种文化自洁机制…事实上，它正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军策略”（也就是书中的“红队策略”）….华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。
像华为这样，在公司中安排“唱反调”的红队，有助于你更好地了解客户和竞争对手，帮助你发现商业环境中的威胁和机遇，能够指出你未来的危险，以及如何把这些“危险”变成优势。
2.红队策略有什么优势？
2015年8月11日，谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）公开致信员工：谷歌正在成立一家新公司Alphabet。这是近来高科技产业发展史上一桩头等大事。
在这个全新的集团下，谷歌将成为它众多子公司之一。这次大重组令很多人感到意外，尤其是谷歌的员工。
佩奇在他的信中解释了这一行动背后的理论基础：我们一直认为，随着时间的推移，公司会习惯于做相同的事情，只是进行渐进式的改变。但在这个由颠覆性创新驱动突破式增长的科技行业，你想要保持领先，就不能让自己太舒服。
这就是红队要做的。红队挑战你的计划和它们的前提假设。红队迫使你的企业采取不同的思考方式，引入不同的观点。
红队使批判性思维和逆向思维成为公司规划过程的一部分，并提供整套工具和技术，来测试你的战略。红队有助于你更好地了解客户和竞争对手，帮助你发现商业环境中的威胁和机遇。
红队指出你未来的危险，以及如何把它们变成优势。红队可能会让你的组织不太舒服，但它也会帮助你走在前面，领先于竞争对手，应对日益不确定的世界。
正如美国国防部的解释：红队是为挑战企业自身的计划、方案、假设而设的，正是这种挑战性，将红队与其他管理工具区别开来。
关于“红队”策略，红队思维公司总裁，超级畅销书《统一行动》的作者布赖斯·霍夫曼总结并写成了《打胜仗的策略》这本书。
那么如果打造一支红队组织呢？
1.私人定制，选择最适合的红队模式，提升组织竞争力
红队可以正式或非正式地进行。它可以由企业高管团队的成员来完成，而要成为这个特设委员会的一员，必须擅长批判性思维；或由一个专门的红队团队完成，其唯一的使命就是提供一套新视角来检查组织的战略和计划；它也可以由内部专家或外部顾问领导。红队有几种不同的模式，每种都有其优点和缺点；选择哪种取决于你的公司、组织、部门或团队希望从红队中获得什么，以及你们愿意并能够投入的资源有多少。
红队模式一：非正式红队
你的高管或者规划人员可以简单使用本书提供的一种或多种红队技术，在实施一项计划或战略之前进行深入的检查，而不用建立真正的红队，甚至不用经过练习。
红队模式二：外部红队
你的组织可以聘请一家红队咨询公司来对战略或计划进行分析，而不是自己花钱建立和维护一个内部常设红队。
红队模式三：辅助红队
这种方法是请一名或多名外部红队领导者作为推动者。这些训练有素的专家与你的组织的领导团队合作，对特定的战略或计划进行严格分析。
2.选择最合适的人，理智选择与培养红队成员
当你决定建立一个内部红队，选择合适的人为它服务将是其成功的关键。
红队的最佳规模是5～11人。人数过少，视角的多样性会受到限制；人数过多，难以保持专注和执行效率。
如果要处理的问题特别复杂，则可能需要更多人参与进来。这时，你可以将红队划分成多个小组，每个小组从不同角度对问题进行分析。
不管红队成员有多少，我都建议由红队队长负责选人，这样队长才能将拥有不同天赋、个性和经验的人组合在一起。
不管是建立一个独立常设的红队，还是根据需要来组建一支临时性的红队，成员都必须是具备良好的分析能力和批判性思维能力的男性和女性。
他们要有关注细节以及打破常规思维的能力，需要有信心和安全感来挑战现状，需要有能够认识到自身偏见和局限的自我意识；他们也应该机智诚实，能够抵御组织政治的压力。
好的红队成员人选必须：①有智慧；②有想象力；③有好奇心；④有分析力；⑤有战略；⑥有逻辑；⑦有自我意识；⑧自信；⑨开放。
领导者、管理者们在阅读“打胜仗系列”的3本书时，应该反思和讨论以下问题：
我们如何保持团队中的每个人对打胜仗的饥渴？
我们如何保持每个组织单元对打胜仗的信念？（一艘破船可能让整个舰队全军覆没）
我们如何让团队始终保持精悍、灵活、快速反应？
我们如何保持整个组织对打胜仗的激情？
我们如何战胜许多大公司的自满诅咒症？
我们如何能够在每一次无路可退时蹚开一条胜利之路？（每个伟大的组织都在其历史上有过无数次绝境逢生的经历）
……
总之，“打胜仗系列”是关于新技术时代的领导力原则和组织变革的一套新观念丛书，也是关于在变化与动荡的时代个人与组织如何赢得成功的一套操作指南。
丛书策划者将3本书的主旨提炼成“打胜仗系列”，既把握住了以军人作者为主的3本书的精髓，又简洁有力，具有穿透力。军事理论与军事用语总是能够切中肯綮，对以效率和执行力为灵魂的企业和企业家们来说，显然更有实际价值。
任正非在回答CNBC（美国消费者新闻与商业频道）记者关于华为为什么经常使用一些军事用语的问题时说：“因为（军事词汇）很简单，没有好的名词来形容，就用了这些名词。”
相比而言，商学院发明的一些管理理论和术语与复杂多变的企业实践相比，似乎总隔着一堵雾墙，也许这就是学术之为学术的原因吧。