“阿米巴模式”破局金字塔组织？
有这样一个人，一手创办了两家世界500强企业；仅用了1年半的时间，拯救了另一家申请破产保护的500强企业（当时负债折合约300亿RMB），使之扭亏为盈。这个人是谁呢？他就是被称为日本经营之圣的稻盛和夫，亲手创办的两家500强企业分别为京瓷与KDDI（日本第二大通讯公司）；拯救的是世界第三大航空公司—日本航空公司。多年前，当老先生带着自己的“哲学”与“实学”（阿米巴模式）进入中国时，企业家们备受鼓舞，其中就包括海尔总裁张瑞敏先生在内！所谓阿米巴经营模式，就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。其本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。稻盛和夫先生认为：当部门把自己变成公司，有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对于金字塔组织的企业）。为了让经营像“玻璃般透明”，简化会计系统，让小白也能上手，提出“单位时间附加值核算”独特方式，这样促使阿米巴的经营者将注意力放在提高单位时间附加值上。因为员工只有算的清楚账，才能有效的参与到经营中去。每个部门将自己创造的收益用货币量化出来，部门之间的业务交接采用支付方式进行。当每个人都是最苛刻的绩效考核者，对下游全力保证质量，最终产品质量最优如何定价呢？谁来决定购买价或者成本价？稻盛和夫先生提出的方法是“领导定价”方法，不过这对领导提出了很高的要求，既要保持公平公正，又要是成本专家 。阿米巴模式从逻辑上说是成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地。实际上阿米巴在现实中很难落地，为什么呢？领导无法定出价格，只能通过市场比价才能比真正公平的价格，但阿米巴模式中，更多倡导的是内部供应，供应链变成供应棍。原因在于内部服务具有资产专用性，与外部服务没有可比性。一旦老板开始收权，用看得见的手强势协调交易，这变成了另类的绩效管理，由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢啦。由此又出现所谓的“阿米巴墙”，一些企业以自主经营为名，只能带来更厚的阿米巴墙，原因在于定价谈不拢，而供应管理是封闭的。公平定价只应该是市场定价，只应该是自由的供需关系中产生。当一个企业内大家都看领导时，是一个政治体或者金字塔组织，自当一个企业内部大家都看用户时，才是一个经营体或者市场机制。稻盛和夫先生对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，后融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵，其核心八个字：敬天爱人+利他之心，是非常值得中国企业家们学习与借鉴的！中国很多企业学习阿米巴模式，仅是看到冰山上的一角，仅学到其“形”，不深入理解冰山下的稻盛哲学这个“神”，不了解日本整个的企业文化构成基础，失败就变得再正常不过了！阿米巴模式并非一个纯粹的经营体，其对于营收的追逐是相当有限的。阿米巴模式中，由销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼供应，生成，研发等环节，其导向的是一种成本节约与效率的意识。在整个链条中，领导定价依然是主导，换句话说，大家都是听领导的，并没有改变企业管理的底层逻辑。
