销售人员薪酬激励设计干货私享
缘 起
某调研机构针对200余家企业的销售人员进行调研，发布的报告如下指出：
1、超过四成公司为销售人员提供中长期激励，市场对标全面薪酬。在销售人员激励模式中，以变动薪酬为主的短期激励占34%，其次为以固定薪酬为主的短期激励+中长期激励模式，占比26%。针对销售人员有中长期激励计划的企业已达42%，销售人员已成为除关键核心及研发人员之外，企业重点激励与保留的对象。而针对销售人员激励，也不再是绩效奖金/佣金提成这样的单一短期激励模式，企业加入了留用奖金、利益分享、业务条线包干制、股票期权、合伙人、阿米巴经营等中长期及创新激励模式。
2、销售人员定薪主要看职级/层级、能力和业绩表现，销售管理层与高级销售薪酬定位高。从销售人员的市场薪酬定位来看，高于市场50分位的以销售总监和销售经理为主，其次为高级销售。而从销售人员固定薪资定薪要素来看，主要参考职级/层级、人员能力与业绩表现，有两成公司把人才稀缺性也纳入定薪依据。
3、销售人员提成比例设置以阶梯式-比例递增为主。销售人员提成比例设置方式以比例递增的阶梯式为主，其次为统一比例（直线型）或不同销售采取差异化设置提成比例，差异化比例设置主要依据开拓难度、产品类型、销售类型、员工能力、销售周期、新老员工、竞争激励程度、客户数量、不同区域/城市、客户阶段等因素。
根据报告内容可以看出，销售人员薪酬设计是每家企业的重中之重。
Part 1 薪酬理念
薪酬设计的逻辑是以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效付薪。以岗位定级解决了内部公平性问题，可以通过职责澄清和职位说明书编制进行价值评估；以市场定位解决了外部竞争性问题，可以购买市场薪酬报告或市场薪酬调研来实现；以能力定薪解决了个体公平性问题，可以通过能力模型和任职资格评估确定；以绩效付薪解决了公司公平性的问题，可以通过绩效管理来实现。
以职位付薪：所有在同一职级的员工，拥有相同的参考薪酬；以能力付薪：以员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬；以绩效付薪：以短期和长期的绩效来付薪；以市场付薪：以市场薪酬行情来付薪。
在进行任何的报酬设计之前，都必须清楚一个最基本的理念，就是保留、激励员工不一定只能通过钱（工资、奖金）来解决，还有其他方法和手段可以保留激励员工，提高员工的敬业度和生产力。作为销售人员薪酬激励设计，销售激励只是其中的一部分，还有其他要素需要考虑。
关键点：
1、设计的薪酬架构和内容是简单并且容易理解；
2、激励设计以销售人员能够影响和控制的绩效指标为基础，就是说绩效基准很关键；
3、报酬分配依据已经制定好的规则为基础，而不是拍脑袋；
4、绩效指标是可测量的、客观的、符合SMART原则；
5、薪酬的变动确保与关键职责强关联；
6、个人收入没有最高限制不封顶；
7、绩效优秀者将获得平均水平N倍的激励。
Pert 2 适用性
衡量销售人员的付出与业绩之间是否强关联。
销售序列是组织中最需要发挥员工主观能动性创造业绩的团队，同时，销售序列从业者最清楚，自己的报酬中的很大比例来源于自己创造的业绩。因此，其报酬必须与业绩紧密挂钩，必须与主观能动性的态度与努力付出的程度挂钩。
如果公司的产品或者服务已经在市场中树立了牢固的品牌知名度或者认知，客户的购买行为在很大程度上依赖于品牌而非销售人员的影响力，采用销售佣金的方式就不是一个最优的销售激励。因为，销售额的增长主要来源于品牌认知，个人努力并未体现在销售业绩中，而不依赖于销售人员的个人努力提供的报酬。
如果公司面对的是一个完全垄断的市场竞争地位，表明销售业绩依靠垄断就可以轻易获取，不需要销售人员付出多大的努力。相反，一个完全竞争的市场，产品或者服务同质化严重，客户或者消费者不容易判断产品或者服务的差异，销售人员需要具备强有力的说服力、影响力获取客户或者消费者的喜欢并产生购买行为，业绩的取得就与销售人员的努力程度紧密联系在一起，佣金的激励方式就是相对有效的激励手段。
关键点：
1、谁包括在销售人员薪酬设计框架范围内，谁不在这个范围内？
2、销售人员薪酬设计是否建立清晰的适用性标准，例如是直接面向客户的人；承担销售收入目标责任等人。
3、有没有正式的文件？有没有进行人员沟通？
Part 3 支付水平
公司需要根据自己的经营战略确定自己的人才策略，例如选择产品技术领先策略，就要求公司对这类人才付出高于市场水平的薪酬标准；如果是选择成本领先策略，就要求公司在人才策略上可能就会遵循中庸路线，保持市场的平均水平；如果选择市场销售领先，就要求在市场销售人才方向进行侧重。
市场水平一般用薪酬报告的分位值来比对。至于详细内容，可以回看文章《如何设计薪酬架构》。
销售人员薪酬支付水平定位时，首先要看与外部市场的差距，同行业市场差距，本地域/区域的市场差距；其次要看实际支付水平和市场参考报酬政策定位的差距，如何取缩小差距把持人才激励性；三是要看支付水平与销售成本的关系，是否会大幅增加成本。
关键点：
1、市场定位因素分析
2、标杆分析
分析公司每个层级/类销售人员与市场标杆的整体报酬差距,差异有多大?是否符合预期市场定位?是否达到了目标？
Part 4 薪酬组成
销售人员薪酬组成主要是两个部分，固定部分+变动部分。这里主要探讨的是总报酬的多少比例是可变动部分或者是预期的，是否有对不同产业/层级的销售人员制定不同灵活的薪酬政策。主要是指基本薪酬、佣金、奖金、其他激励。
不同的激励比例，对销售人员的激励作用不同：
当然，固定部分与变动部分如何平衡，是科学也是艺术，没有固定的模式，不放坊间倒是有些常规数据可参考。如果进行平衡，就需要评估销售人员的影响范围，例如公司的销售策略，销售工作的影响力，销售工作进入的途径，行业标杆的做法等。
关键点：
1、影响力分析
2、基本工资与激励组合
3、销售典型比例
Part 5 销售杠杆
销售杠杆是指对超出目标绩效部分如何付薪。
在实践中，大部分公司都会设计封顶制，这样对高绩效者就失去激励作用。当然在设计这部分激励时，要让上浮部分和薪酬组成一起发挥激励作用，同时使销售人员感到任务的紧迫性以及存在获取高额回报的机会，让高绩效者的业绩水平凸显，为了成本考虑，也需要用市场数据来对上浮部分进行修正。
关键点：
大部分企业使用的是2倍或3倍杠杆。
Pert 6 绩效指标
绩效指标可以是以销售量为基础或者是和特定销售环境相关的某些指标。
通常使用的是销售量指标和选择性指标。销售量指标如：总销售收入、总销售利润、销售总量、某产品销售量等；选择性指标如：利润率、价格实现率、产品组合、战略性产品、新客户、顾客满意度、关键客户等。
设计绩效指标时，指标激励与结果挂钩而非与努力关联；限制销售指标的数量不能太多；确保这些指标是可以评估的；确保这些指标是可以在组织内部实现并和组织目标相联系的；为重要的指标设计最高的权重，避免任何一个指标小于15%。
关键点：
1、绩效与报酬关联点
2、权重与重点职责关联
3、绩效指标的数量
当绩效指标的数量增加， 每个指标的影响力将被稀释。设定合适数量的指标，更加聚焦。对于越小的激励，年度支付将增加目标激励的价值，比如指标都完成增加5%的额外激励；绩效指标不超过4个。
4、常见参考指标
Part 7 薪酬结构—浮动
销售人员薪酬结构主要是设计是佣金还是奖金或者是混合形式。
佣金更适合平衡个区域间利益，强调销售收入，销售周期短、销售和销售量可控、实行简单的绩效评估等情形；奖金更适合于多种绩效评估形式，市场组成和差异变动较大，销售和销售量难以控制，可以建立目标和标准的，都是流程型销售等情况。
销售薪酬组成结构有几点关键的点：门槛值，杠杆/上浮，封顶或不封顶，边际递增/递减。
门槛值是指达到绩效的最低的标准，设计门槛值有利于销售人员平均销售水平的整体提升。
杠杆/上浮是指超出绩效标准的上浮区间。
封顶/不封顶：薪酬是否有限制
边际递增/递减：支付曲线加速或减速的程度
关键点：
1、设计薪酬结构的时候要考虑激励权重，例如：个人绩效指标占50%，团队销售占30%，公司利润占20%。
2、设计激励的时候，不光考虑绩效结果评价，因为好的结果是优秀行为产生转化而来的，适当加入行为评价要素。
3、设计奖金激励，不光考虑转换的途径—行为，激励（个人和团队销售），还要考虑奖金（新产品销售）的组合，符合公司薪酬政策和战略导向。
4、在考虑员工行为，转化成激励和奖金后，还要考虑公司利润达成比例来进行系数修正，避免公司业绩未达成，员工激励奖金都超额的情况出现。
5、销售佣金总额控制
①总量控制法：参照市场薪酬报告中统计的销售序列的固浮比例，反向设计销售提成比例。例如：大区经理的市场现金报酬总额是30W，固浮比为6:4，12W就作为这个级别的佣金总额的标杆，根据公司的销售任务指标，反推出提成比率。
②总现金与销售业绩比率法：年度总现金：销售业绩，期望达到一个比例。例如，销售人员年度总现金：销售业绩=1：10，即销售人员的总现金设定在10w，则组织希望他创造的收入应该在100w以上。如果我们给定该销售人员的基本工资对标市场50分位，其相应的提成奖金也间接确定了，则相应的提成比率也可以推算出来。
6、年度补提。销售业绩每个月度/季度会有波动，销售业绩会落入不同的销售提成区间，但有可能在全年的业绩总额落入一个相对高的提成区间，这样就会出现依照月度/季度提成的总额少于依照全年提成的总额，为此，设计一个提补方案，以资鼓励销售人员尽职尽责达成更高业绩。
7、销售管理者激励。
①有的企业需要销售管理者也承担一部分销售业绩，这种职责设计的管理者，参照销售人员设计其提成方案即可，即其销售激励由两部分组成:个体销售业绩的提成+团队提成。
②全职管理者，其提成基础是团队销售目标的总和，可参照“总现金与销售业绩比率法”设计，例如：这里，销售人员年度总现金：销售业绩=1：15。
③既销售又指导下属管理者，可采用岗位价值法、目标分配法、贡献衡量法、时间分配法等方法分配两者都关联的销售业绩。
8、递延奖金
对公司鼓励的行为、禁止的行为进行统计，并赋予一定的分数。员工在施行这些行为时就有相应的得分（实行公司奖励的行为加分，实行公司禁止的行为减分）。递延奖金可以根据公司的特点来制定奖罚的方式，具有更强的针对性，并且奖金是在一段时间后发，因此对员工行为具有长期的约束力。
9、职务升迁激励
公司要留住的优秀的销售人才，从优秀的营销人员提拔过程中必须设定一个硬性指标，当你是一个团队领导人要升迁部门经理，你必须培养一个能胜任团队领导人的人才（同时要完成公司规定的业绩）；部门经理要升迁更高职位，你也必须给公司培养出一位部门经理，这样一来，公司的各层级都有人可用。
Part 8 绩效目标
制定销售人员绩效目标的时候，多少才是合适的目标？销售的人员的期望是什么？多大比例的期望是什么？多少是超标？多少是达标？这个过程更多是期望管理和沟通达成提升效能的机会。在实际操作中，很多时候绩效目标与业务计划不一致，公司管理者为了绩效达成，公司销售团队的销售目标比公司目标还大；要么就是公司目标比销售团队目标大。困难程度方面没有很好的评估，只管制定目标不管资源投入；困难程度设计的太大；对某些人太难或太容易。
关键点：
1、校准绩效与报酬的关联
2、业务计划与指标的关联
3、不同人员的绩效标准对应不同的人员比例以及不同的绩效类型区间
Part 9 支付频率
报酬制度频率要与销售周期一致，这里说的更多指的是佣金、奖金、激励等。支付频率跟公司的IT、财务、绩效周期、销售周期、行业、薪酬组成、岗位角色、行政管理支持等因素相关。
常见的有月度、双月度、季度、半年度、年度、项目时间等时间周期来确定。
Pert 10薪酬管理
由于销售人员是企业价值链当中主要环节，所以针对规模中等、销售人员较多的企业都会独立设计一套薪酬架构，对销售政策进行解释与关键节点的定义，对绩效指标的定义、以及相关比例、比率、时间节点、关联人、以及出现冲突如何进行调节或处理等内容进行澄清，有利于提高销售人员的积极性，从而保障公司销售目标的达成。（部分内容来源Mercer）
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