精益六西格玛：企业应该如何处理质量生产管理中的5种现象

许多管理人员在沒有彻底知道精益生产与六西格玛二种方式的相似度和差别时，会感觉没办法选择，许多那时候，由于內部主管机构欠缺有关的专业知识，好的方式被舍弃了，或是沒有被恰当应用来协助处理企业的难题。为了防止变成下个输家，公司应慎重看待下边常常碰到的5种问题：

问题一：精益迅速、更强，也更划算。

请记牢，精益生产对这些适合精益专用工具的难题很合理，丰田公司并非从精益刚开始她们的质量控制战争的，精益来源于于她们质量控制的勤奋。

问题二：六西格玛将处理全部难题。

六西格玛对改善跨部门步骤或是是对这些对运营結果业绩考核改善尤为重要的产品质量问题的改善是最合理的。当运用简易的数据统计分析就能够处理的难题，就无须用实验设计来处理。六西格玛方式适用关键的、必须寻找提升的业务流程难题的处理。

问题三：人们不用用二种方式，1个足已。

二种方式全是有效的，有时以至于一起全是必需的。为了防止改善新项目的不正确起动或中断，必须对全部职工开展精益和六西格玛的学习培训，那样能够保证职工了解彼此之间的类似与差别。要是机构也有别的专用工具和方式，还可以把他们一起导入，职工会在恰当的時间寻找应用的机会。

问题四：六西格玛完后，精益也完后。

持续改善的方式是开拓创新的，方式的名字将会有所为更改，可是其观念是同样的，从当时的质量控制精英团队演化为六西格玛精英团队、精益精英团队，再到如今的精益六西格玛精英团队，及其接下去的哪些精英团队，这种方式的关键将会是同样的，如同心脏外科大夫医治心血管堵塞，在30新世纪90时代时医治的技术性与如今早已不一样，全过程改善的方式尽管更改了，可是目地是同样的。

问题五：人们不要必须一切改善，人们要停正应用的一切方式，由于太奢侈浪费钱财了。

要是听见那样的观点，你能问你1个难题：公司的业绩考核记分卡是不是说明了人们早已考虑了业务流程要求和消费者要求，而受权人们终止改善的主题活动何时？当碰到这样的事情时，最有将会的因此是觉得改善花销过多，但这种人不了解伪劣成本费或是投资收益率。你或许能够中止一些新项目，可是绝不允许都终止。由于消费者要求一直在转变的，这就促进机构必须不断更改步骤去考虑消费者要求。竞争者仍未终止持续改善，不必由于自个终止改善主题活动而落伍。