奖金包设计破局业务目标博弈？

所有公司在制定业务部门业绩目标时候，都会遇到一个相同的问题，就是业务部门会对业绩目标进行数据博弈，公司希望明年销售目标增长40%，业务部门认为只能增长20%，找出各种理由依据来佐证，因为有一个核心的问题就是业绩与奖金是直接挂钩的，业绩目标低奖金就容易拿到。到底有没有方法来解决目标数据博弈的问题呢，我们一起来看一下华为的奖金设计方案，由于内容较多，只梳理其中的关键部分内容以供大家参考。

1、奖金包生成逻辑：奖金与组织的目标无关，与组织的员工人数无关，与业务实际产出的粮食挂钩。

2、奖金分配方案的转变：由授予制向获取分享制转变。授予制是通过自上而下的进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、“下级迎合领导来获取利益”的风气；获取分享制：任何组织和个人的物质回报来自其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门服务分享利益。获取分享制的前提是产生利润，如果没有产生利润就没有办法分享奖金。

3、奖金包架构：分为两个部分，包括经营奖金（获取分享）和战略奖金（悬赏制）。经营性奖金针对成熟的业务，包含产品线、区域和集团平台，跟当年的短期业绩挂钩，多劳多得；战略性奖金针对一些战略项目、管理变革或者专用项目，主要是用于组织解决管理需求和战略未来设计考虑的因素。例如：短期不赚钱的项目，长期是储备。

华为的个人奖金与公司经营情况、组织绩效、个人绩效共同决定，但没有一个人可以说出自己的奖金可以基于上述三个系数如何算出。可以很高可以很低也可以没有。0奖金的员工占比在5%左右，绩效好的部门，业绩好的员工奖金拿的更多。组织业绩和部门业绩是可以算出来的，个人业绩是通过部门评价出来的。

4、奖金获取分享制的分配逻辑：

公司奖金包确定后先分到各个业务体系（研发体系、供应链体系、营销体系等），然后在从各个体系分到组织（供应链体系分到采购部、制造部、物流部等），从部门在分到个人（个人分为部门负责人和员工）。

例如：公司奖金包总额100W，根据创造价值规则设计分享比例为（组织到体系）：营销体系占40%，研发体系占18%，供应链体系占32%，职能体系占10%，营销体系分到奖金包40W；从体系到组织分配为：假如营销体系（国际贸易部、国内分销业务部、商用事业部、新兴渠道、营销支持），按照各自业务重点奖金比例分布如下；（国际贸易部收入65%，利润35%进行提取、国内分销业务部收入50%，利润50%进行提取、商用事业部收入70%，利润30%进行提取、新兴渠道是培养部门按照固定奖金包分配、营销支持平台人员为总奖金包*部门绩效系数）；从部门到个人，根据目标奖金和业绩系数评价确定。

5、奖金包如何计算？

公司奖金包与收入、利润相关，每个项目设定一个权重，奖金和以上两个项目的相关度，然后反算出一个系数来，收入、利润达成后，乘上这个系数，就等于总奖金。无论是代表处还是大区的奖金包，都是从所在的代表处和大区创造的收入和利润中生成，然后根据年初设定的比例关系，分到区域、研发、BG、职能平台和供应体系。可以根据渠道因素和组织战略关注点调节系数。

6、奖金包提取公式？

奖金包=利润奖金包+收入奖金包

利润奖金包=存量利润*利润系数*80%+增量利润*利润系数*160%

收入奖金包=存量收入*收入系数*80%+增量收入*收入系数*160%

利润系数=50%*（奖金包/奖金前利润）year-1+30%*（奖金包/奖金前利润）year-2+20%*（奖金包/奖金前利润）year-3

收入系数=50%*（奖金包/销售收入）year-1+30%*（奖金包/销售收入）year-2+20%*（奖金包/销售收入）year-3

7、不同业务属性的奖金分配？

根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

一是成熟区域的业务，有两种分享方式。是存量和增量的分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，它的奖金分配有个公式：测算奖金包=去年奖金包 x（1 + 经营效益改善率）。

二是成长区域。成长区域的业务本身增幅波动很大，奖金主要是跟业务增长的挂钩，引进了熔断机制，例如当奖金超过预算金额的两倍的时候，超出部分就不再予以计算。

三是拓展的区域。拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？会给予有限期的保护期机制。假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

8、支撑部门的奖金怎么算？

跟业务部门的奖金相关，它的计算公式是：支撑部门总奖金包=业务部门平均奖金 x支撑部门人员数。得出总的奖金包后，再根据相关的评议规则，落实到部门和个人。

上面的设计方式，跟业绩目标没有直接关系。也就是在算奖金的时候，不会和你的目标直接关联。从人性的角度上来说，如果奖金算法跟我的目标是有关联的，那我就会想着办法把这个目标定低一点。如果是这样设计，大家报目标就会和公司PK，也会把目标藏着掖着，从制度机制设计上解决业务目标博弈的情况出现。（部分内容来源于乔诺课程）