组织不需要天才，需要那些认同组织“使命追求”的人
管理大师德鲁克认为，太聪明的人往往不为组织所用。组织需要的是那些认同组织“使命追求”的人。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
组织需要什么样的人？
浏览一下招聘广告，我们就知道这些广告有多么不靠谱，广告中要找的不是人才，而是天才。如一位高级管理者应该是一位具有非凡才能的分析家和决策人，他不但善于与人共事，了解组织与权力的关系，擅长数学，还具有艺术修养和创造性的想象力。
这种人看来是万能的天才，这样的天才通常极为少见。经验证明，市场中的人才往往只具备一般能力。
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组织不需要天才
管理大师德鲁克认为，太聪明的人往往不为组织所用。组织需要的是那些认同组织“使命追求”的人。毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。
万科完成制度化、组织化建设后，王石辞去总经理的职位，并给万科留下“少用能人”的用人原则。王石说：“虽然我自己是一个能人，但我认为办企业应该少用能人。什么叫能人，就是能人所不能之人。企业在急速发展的过程中，肯定急需能人，但是往往破坏企业各项规章制度的也恰好就是这个能人。”
我们必须学会用人所长建立组织。我们不能通过提高能力标准的办法提高管理水平，更不能寄希望于找到万能的天才。我们只能通过组织的有效性，即分工与协作的方式，提高组织的能力。
所谓组织是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变得无害。“你雇用一个人手，就得雇用'整个人’，因为他的人和手总是在一起的。”组织中的人际关系必须以任务为中心而不是以个性为中心。
因人设事，必然导致恩怨关系的孽生，任何组织都承受不了恩怨关系。组织的人事需要公平和公正。否则，就会“良民匪化”，或者赶走好人，打击了好人的积极性。因此，用人的基本原则如下：
职位不能设计成只有天才能胜任，组织的好坏不是由天才检查的。一个能使常人取得成就的组织才是好的组织。 职位的要求要严，内涵要广。机会、责任牵引员工的成长，发挥其能力并激发其潜能，工作就有干劲，工作就有成就感。 有效的管理者用人应该先知道他能做什么，而不是先看职位要求是什么。 有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须忍人之所短。
02
组织需要有一技之长的人
组织只能立足于雇用具有某种能力的人，我们只能希望找到具有一技之长的人才。
用人不能求全责备，不能只盯着别人的缺点。其实，我们只需要知道别人的优点就可以了，因为只有上帝才能将别人的缺点改掉。
◆ 案例：
这是由劳动分工形成专业化，由专业化带来高效率。专业化水准是成长的基础。掌握一技之长，成为某领域的专家、专才是每个人生存的需要，要有用毕生精力把一件事做好的敬业精神，在自己的领域内所从事的工作要经得起市场和客户得检验。
专业化是人们承担责任的能力，在专业素质与技能上要训练有素、学有所长、兢兢业业，并依靠自己的专长与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及客户的满意、组织的欣赏；并以此赢得个人价值的回报与个人的荣耀。
具有专业水准的员工不依附企业或私交关系而存在，而要依靠自己的本事，依靠自己为客户做的贡献、自己为组织创造的价值而存在。专业能力、专业素养、团队精神是人才成长的基础。
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组织由专业化走向职业化
在从专业化走向职业化的进程中，组织更需要提高成员的组织理性和职业道德。专业化的人通过增强与他人协作和为他人做贡献的欲望，按组织利益最大化原则，通过对团队贡献的最大化实现个人价值最大化和生活目标。
组织需要专家、专才，组织更需要认真负责、管理有效的专业人才。
一方面，需要提高组织的理性，通过建立规章制度营造组织的职业化环境；另一方面，提高专业人士的职业理性。个人理性强调职业化，包括责任心与专业性。
责任心强调承担责任的意愿、姿态与实际贡献，强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调承担责任的能力，强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在专业素质与技能上的水准与量级。
社会需要具有专业能力和职业素养的人才，又称为“又红又专”，知识体系是分工的需要，德育是协同的需要。德育教育的内容应以诚信、平等、公平、服务意识、贡献意识等为内容，提高协作意愿与协作能力、专业能力为基础的就业能力，而德育是就业的关键，是能够社会化、组织化的关键。
专业人士增强理性，坚持组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化，以及个人才干提升最大化的目标，努力工作、积极协同。
同时，要耐得住寂寞，能够坐冷板凳，勇于付出，相信世间自有公道，有付出才有回报。
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组织如何培养职业化人才？
1.令行禁止，不折不扣
无规矩不成方圆。重规则是保证企业组织效率的前提，也是提高执行力的基础。员工要有规则意识，敬畏法度，尊重规则。尊重成文的和未成文的规则，尊重科学、尊重规律、尊重常识，反对经验主义、机会主义。
江苏移动为了提高员工的规则意识，就从“办工区域禁止吸烟”抓起，省公司领导亲自抓、持续抓、“当作大事”抓，坚持至今。表面上看，吸烟是个人的小事，其实，禁止吸烟是组织的管理能力。员工也正是通过对“禁止吸烟”这样的小事不折不扣地执行，提高了自身的执行力。
2.责任管理，勇于担当
责任制造结果。负责是员工的基本素质，将组织的长远利益、根本利益置于首位，直面问题不回避，迎难而上勇当责。
员工在企业中的责任有别于在学校中的责任和在家庭中的责任，在工作中，错了就是错了，造成损失或事故，没有橡皮擦，也没有补考的机会，很多机会过去了就永远失去了。强化责任意识，培育担当的意愿与能力，守职而不废，处义而不回。
3.务本追远，知行合一
知识型员工的毛病是眼高手低，知道的很多，能做的很少，清议的很多，实干的很少。然而，再伟大的战略或创意也是做出来的，讲不出业绩，干才能成功。
知识分子需要仰望天空，更需要脚踏实地，干一行爱一行，学一行精一行。华为就有“小建议大奖励，大建议只鼓励”的政策，防止员工好高骛远。
4.团结协作，拼搏进取
团结就是力量。在高度专业化分工的今天，团结协作是一个人生存与发展的必要条件。一个人成功，80%靠别人的协助。对员工而言，个人没有完全独立的目标或任务，只是企业整体目标的分解。
个人只有通过与同事的真诚合作，才能为组织创造有效的价值。然而，我们的文化传统中有“文人相轻”一说，也有“宁为鸡头，不做凤尾”的固执，员工必须通过制度、流程强化自己的协作意识与能力。协作，“1+1>2”；不协作，“1+1<0”。
艰苦奋斗永不过时。艰苦奋斗、拼搏进取精神依然是今天的主旋律，企业生存是丛林法则；商场如战场，秀才必须克服恐高、晕血的毛病，将身体锻炼得强壮一些，将精神打磨得粗糙一些，敢于奋斗，追求卓越。华为员工参加“黑马训练营”，联想员工“入模子”，许多知识型员工通过“军训”或拓展训练提高了自身的战斗精神、进取精神。
5.尊重利益需求，提供组织诱因
尊重人的合理利益需求，为员工提供组织诱因，是有效管理的基础。由于一些管理者将“奖金+考核指标”简单地应用于企业管理中，俗称“以包代管”，用片面的市场机制代替管理行为，不注重组织能力建设，用生意人的思维管理企业，使企业内山头林立、帮派众多，员工睁着血色的眼，紧紧盯着“钱”。
6.提高组织理性，强化客户导向
一些企业家在自己的企业国王中君临天下，具有君主般的权威。如果企业家的智慧、经验与情感还没有组织化，那么，制度权威、流程权威就很难构建起来。
只有领导权威的企业一定是会议多、请示多、汇报多，当然，加班也一定多。企业的经营管理只能依靠权力推动，基于客户的责任体系无法运营。
原本冲锋陷阵的将士变得谨小慎微、唯唯诺诺，眼中只有上级，没有客户，心里思量的是让领导满意。防止这种现象的有效方式是自我批判、提高组织理性、强化客户导向、增强责任管理。
注：《在组织中绽放自我——从专业化到职业化》；中华工商联合出版社