组织变革--流程设计与应用案例分析
随着业务变革的深入，业务部门提出职能部门条线人员太多了，严重挤压了业务线的编制预算和人工成本，问：人力资源部门是不是要给出一个标准人员配置和减员增效的方案？面对质疑，作为人工成本管控部门，必须主动应对提高人效的诉求和挑战，结合公司具体业务和实际情况，拟作出以下方案：
一、人效分析：根据公司历史数据，对标标杆公司人效数据进行分析，差异和差距在哪里？可以对比的数据为：收入、净利润、人数、人均创收、人均创利。
二、针对组织效能提升，可以从以下3个角度展开：
1、优化组织结构：合并冗余部门，职能相近或相似的可重组或合并；扩大管理范围，8人以下的部门可以合并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息，采购、供应链、法务、品牌、行政、督察设计等；线上线下业务融合；功能共享；渠道融合；业务渠道融合，可以按产品、区域、渠道进行整合；削减管理层级，扁平化。
2、工作流程优化：工作流程优化和再造；外包非核心非关键低频次工作；工作职责和内容进行再分配；业务和信息数字化，线下到线上。
3、提升人效：业务模块梳理和细化，职能定位；岗位梳理：序列、岗位、编制；工作量分析，工时/工作划分优化；关注核心职能，释放关键岗位效能；管控编制数量和层级；从关注数量到关注质量；3个人干5个人活拿4个人工资。
三、流程梳理与职能厘清
管理应该以流程为中心还是组织结构为中心？显然是以流程为中心。如果组织以组织架构为核心，就会存在部门墙，部门墙就是工作边界，全部推倒就会乱套，中间就需要流程穿墙而过，让组织工作边界依然存在，效率不减。
企业的各种流程按照管理对象不同归纳为3个类别：经营流程、业务流程和管理流程。
经营流程：指企业在行业竞争中的具体位置和目标定位，经营战略实现的流程。
业务流程：企业从采购到销售服务完成，直接面向客户增值的整个过程。
管理流程：不直接面向客户增值，而是为企业创造价值的活动提供支持的流程， 指导和控制业务流程的运行。
以组织结构为中心所面临的主要问题：
· 传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门，业务流程被分割成各种简单的任务，根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。
业务流程为主导的运作思路：
· 强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方。它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。
· 业务流程6大要素及衡量因素：
举例：
某公司以整个价值链为主线进行组织结构的优化，梳理各个模块关键价值环节，厘清职责，明确调整方向。主价值链中研发、生产、营销进行细化职能。
通过流程梳理，找到职责缺失、错位或重叠的地方，然后进行合并和规整，得出部门职能：
三、对现有组织架构进行调整
基于企业组织变革流程，通过各组织机构组织价值与标准值的比较，来明确对公司原有组织结构的调整方向。
1、根据价值工程原理，组织的价值可表示为：
V=F/C
公式中：
V——组织价值；
F——组织功能，与类似组织的价值活动相比，本企业组织价值活动的效用。组织功能具体体现为价值活动所提供的产品或服务；
C——组织成本，组织为了完成价值活动必须支付的资金、时间或人力资本等方面的消耗。
F：以部门组织效能、工作满意度两项指标的年度考核评分的平均值代表组织功能
C：以部门组织机构人力资本消耗标准值代表组织成本
计算出原有组织结构中各职能部门的组织价值；
以1.00（表示组织功能与组织成本相匹配）作为组织价值的标准值。
部门效能评估（参考了岗位价值评估的影响和贡献因素）：
2、基于部门职能梳理后的评估（方法二）：
各部门现有职能梳理：
各部门岗位职能梳理：
各部门职能存在问题：
组织各关键职能评估表：
组织关键职能再设置情况：
根据各部门职能汇总结果进行如下调整：
以上只是步骤中的其中一部分关键内容，省略了很多内容，通过以上方法，可以对部门组织结构进行变革，可以满足业务的需要。