三次人才盘点，人效提升10%
作者 | 杨晓帆 德锐助理咨询顾问
三林公司成立于 1993 年，是地级市里最大的零售企业，拥有六十多家连锁超市，含综超、标超、便利店三种业态。2019 年，三林公司遇到了发展的瓶颈，虽然每年的业绩在增加，但利润还是下降了。
员工积极性不高，抱怨薪资低、工作累，员工的老龄化也很严重；管理者的管理能力明显跟不上，虽然被提拔了好几年，大多依然停留在遇事抢着干的执行层面。随着业绩提升，工作量增加，薪水也在逐步提升，但是带来的结果是成本更高，“人才”已然成为三林公司发展的阻碍。
董事长意识到事态的严重性，下定决心想要改变现状，在 2019 年年底进行了第一次人才盘点。
人才盘点九宫格
六步骤跟进人才盘点结果
提升三林公司人才质量
为了提升人才质量，避免公司发展受到阻碍，三林公司在得知人才盘点结果后推行了六大步骤：
第一步，提高员工自我认知。
三林公司在对员工进行 360 评价后，将盘点中发现的员工优势、待提升点以及发展建议以 360 报告的形式反馈给员工。通过直接上级一对一的面谈，肯定员工的优点，列举出其不足，根据未来发展的定位，给出具体的建议，运用 SMART 原则制定改进方案，并将具体行动计划填写在 360 评价反馈表中定期跟进。
三林公司通过反馈 360 报告，发展面谈，定期回顾来关注每位员工的最新状况，让员工不断提高对自我的认知，发扬优势、改善不足、发挥潜能。
第二步，淘汰不合适员工。
三林公司在第一次人才盘点之后，发现浪费在不合适的员工身上的薪酬等人力成本超过了 200 万。于是，公司下定决心对 5 类人员和部分 4 类员工进行了优化或调岗，将节省的薪酬资源向优秀的人才倾斜。
很多企业管理者对淘汰员工都存有心理障碍，三林公司最初也是一样，寻找各种理由不愿淘汰员工，一次又一次地给员工机会。但是后来他们发现，让不合适的员工离开，不仅仅是出于对企业发展的考虑，更是对员工的关爱。
因为总让不合适的人做不擅长的工作，这对员工来说其实是一种折磨，这样的情况会造成员工对自我价值产生怀疑，这不仅影响业绩，更会影响组织的氛围。
在进行人员优化的同时，三林公司同时调整了组织架构，缩减了部分冗余的岗位，拆分了岗位的职能，让企业的组织架构更加简单清晰。
第三步，制定业绩改进计划。
对于 3、4 类员工，三林公司采用的是业绩改进计划。 3、4 类员工在业绩或者能力方面表现不佳，如果不加以改善，势必会越陷越深成为不合适员工。业绩改进计划是直线经理与员工共同讨论改进方案。
对 3 类员工，三林公司采用导师带教的方式帮助其在业绩上发展；对 4 类员工，在制定业绩改进计划前，让直线经理与员工进行深入面谈，判断该员工素质提升的潜力如何，对于低潜力的员工，首先考虑的是优化或者调岗。
业绩改进计划制定的周期是 2 个月，在跟进过程中，直线经理需特别关注员工的提升意愿，意愿不强的不勉强，能力跟不上的也不强求，因为这部分员工在公司提倡的素质项上有缺失，想要有质的变化，需要付出较多的时间与精力，对比看重新选择的成本反而更低。
第四步，确定任用计划。
在人才盘点的过程中，三林公司对每个员工都确定了任用计划。例如，通过扩大员工的岗位职责或者轮岗的方式，充分挖掘员工的潜力；通过待观察，保持本岗位的方式沉淀员工；通过赋予挑战性任务、导师带教等方式，提升员工的思维方式和任职能力。
做了人才盘点的企业大多都会有制定任用计划的动作，然而很多企业没有进行跟踪和落地，三林公司的人力资源部连续三个月跟踪每位员工的任用计划执行情况，培养了管理者的管理技巧，员工的整体素质也有了极大的提升。
第五步，关键人才发展计划。
盘点过程中，除了定位每位员工的九宫格位置，还判断了员工未来的潜力。业绩高素质高的是 1 类明星员工，其中潜力又高的员工定义为重点培养人才。在第一次人才盘点之后，挖掘出 5 位这样的高潜员工。除此之外， 1 类员工中潜力为中， 2+ 类员工中潜力为高的员工，也作为重点培养人才，激励他们努力成为 1 类员工。
三林公司在人才管理上最苦恼的是关键管理岗位后继无人，一些高层虽然能力很强，但年纪偏大，潜力不足。有了以上这些后备人选，三林公司筛选出一批关键管理岗位，从 1 类员工和 2+ 类员工中筛选潜力高的候选人，制定了继任者发展计划，确保 1 - 2 年后可以成为关键岗位的管理者。
为建立一线管理者的梯队，三林公司在门店中筛选了 50 余位有潜力成为店长的员工并成立潜龙班，作为未来店长的重点培养对象。
通过以上几个步骤，三林公司终于摆脱了“无人可用-不愿优化-员工素质低-优秀人才流失-更加无人可用”的死循环。
第六步，人才激励向优秀员工倾斜。
三林公司在人才盘点后，还将结果应用于薪酬与股权激励。根据岗位的重要程度定薪，根据盘点结果调薪和分配年终奖；选择优秀员工成为股权激励对象。这样一来，进一步加深了员工和管理者对人才盘点的重视程度。
三林公司坚持每半年一次人才盘点，建立了人才标准体系，提升了中高层的管理意识，也促进了员工与团队的发展。三次人才盘点共对总计 500 多名不合格的员工进行了调整：淘汰了 5 类员工，对 3、4 类员工进行因人而异的培养；同时对 2 类以上的员工进行激励，平均人效从 2000 提升至 2200 。