如何聘到A级人才
Part1:如何成为选拔人才的人才
当企业面临越来越多的人跳槽甚至转行的严峻现实时，他们不得不考虑建设一套选聘体系，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。建立系统化的选聘方法，既可降低错误选聘所带来的成本，又可提升选才的准确度公平性和一致性。
有效的选聘体系，包含哪些重要因素呢?选才的成功来自于4个重要步骤：建标，辨别、当断和融入。
1、建标。成功选才，首先依赖于建立正确的选才标准。很多专业机构的研究结果表明：让人达到理想业绩的重要因素是能力，而让人能够保持理想业绩的重要因素是动力。很多优秀企业，都为选才建立了关键岗位的能力与动力标准，这样的好处是给业务经理们提供了清晰的选才标尺，并规避了过于主观的选才风险。
2、辨别。即通过面试、模拟测试与工作动力测验三种方法，来收集应聘者行为的相关数据和资料。面试和工作动力测试都是通过应征者过去的行为，来预测其与应岗位的匹配度，模拟测试则是通过对应征者目前的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。
3、判断。面试官先根据自己所收集的资料做出各项能力的评分，分析及整合面试人员的数据，再与其他的面试官一起交换和整合彼此的数据，得出最终的录用决策。
4、融入。很多公司都把发放录用通知作为选拔的最后一步，其实很多人入职不久就离开了，这时候就需要把选才流程延伸一步，帮助员工真正融入公司才算结束。
Part2:饱受聘错人的折磨
聘错一个人，你将会付出以下成本：招聘成本、年薪、保留人员的成本、离职补偿、浪费和错过的商业机会等。
现实中常犯的十大错误招聘术：
一、直觉判断式。评鉴艺术品时，用上直觉是没错的。牛的艺术鉴赏家分分钟就能给予作品精确的评论。然而在招聘时，来不及细察的买主十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。
二、海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。例如一次面试:6名考官坐成一排，询问应聘者的登山爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个登山高手，可这有什么用呢?即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。
三、审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”，他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的?最近市场情况如何?最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，事实上工作所需的知识和能力同这根本不搭边。
四、请愿式。经理人认真地面试应聘者，时不时的向对方推销这次工作机会，他们更重视能否打方而不是考察其能力，整个面试过程中，他们喋喋不休推销岗位，但没有认真考察该应聘者能否胜任该工作，这种做法是错误的。
五、花招式。面试官使用花招来考察应聘者的某些行为，例如他们可能是扔一团纸到地板上，看应聘者会不会拣起来。使用此法不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来的家伙为什么被你开除了。
六、宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对“你想成为哪种动物的回答来辨别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测候选人未来的岗位表现。
七、闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试为相似对话通常是这样展开的：“你觉得恒大队今年表现怎么样?每年这个时候天气很恶劣，你在东北长大?我也是！”虽然气氛很缺洽，但对作出正确决策毫无益处，你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是棒球玩伴。
八、个性心理测评式。问应聘者一大堆心理测试的问题，诸如“你喜欢什么小动物”、“你周五晚上是去看电影还是去泡图书馆”是无用的，也不能预测他未来的职场表现。
九、能力测评式。能力测评可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准，能力只是众多考量因素之一，如果同意，你可用这些测试来筛选。
十、预言式。有些面试官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么?你将怎么做?你能做到吗?“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做?”肯定会得到如下答案：“思，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个“双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢?记住：关键时刻见分晓。
Part3:A级人才招聘法
一、填制岗位记分卡
记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。记分卡就像是岗位规划图，招聘最开始就是要让被录用者知道他要做什么工作。
记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。
1、使命就是工作的实质，工作核心目标的执行概要。记分卡需要不停调整，而非一成不变。
2、成果就是要将成果客观和可量化。一旦有了明确的标准，新官一上任就能大展拳脚，他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。当然，这不是限制人，而是给人发挥的空间。
3、能力规定了你期望新人“如何做”才能胜任工作创造成果。确认为实现岗位成果所需要的行动能力，接着明确5-8项用于适应企业文化的能力，并把他们写到所有岗位的记分卡上，比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。
二、物色候选人
根据实践操作，招聘广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。很多公司一直干等着，直到一个关键人物离职。当然公司也不能养着一批人，以随时填补公司的空缺职位，但是你可以打造一个虚拟替补席，一群你可能在未来某个时间点可以录用的人。我们可以打造虚拟替补席名单表，在每个职位下面罗列10个虚拟替补人选。尽量和那些人维持好关系，这样，一旦你为了填补公司的空缺职位给他们打电话时，他们才不会感到太惊讶。这时候，HR从业者多接触外面的人很重要。可以通过熟人推荐编织人才网络，每个员工都可以成为人才“星探”，请各行业的精英做你的兼职招聘代表，找到深入了解你的招聘需求的猎头，与招聘调研机构合作等方面简历虚拟人才人选。
三、选拔人才
一般的面试过程都是“胡乱猜测”应聘者的未来工作表现，要想找到A级候选人，需要通过以下4种面试：筛选简历、升级面试、专项面试、背景调查。
1、筛选简历
筛选简历一般是简短的电话面试，目的在于尽快剔除不合适的候选人，为后面的面试节省时间，一般在30分钟内搞定。如何在筛选简历中剔除B级和C级选手呢，可以从以下4大核心问题辨别。
①你的职业目标是什么？
如果一开始就讲诉公司如何，这就给了选手鹦鹉学舌的机会，因此你应当让选手先说理想情况下，选手的取业目标会恰巧跟公司的需求吻合，如果他缺乏目标成者只是重复你网站上的招聘信息，那就将他剔除人选名单。你在电话里就能分辨出英才和庸才，英才知道自己想什么并且无惧于告诉你他们的目标。你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。
②你有何职业专长？
此问题一出，应聘者可都滔滔不绝。人们十分乐意宣扬自己的强项。我们建议你要求选手讲述5-8点，这样你就可以看到其职业能力的全景。例如说自己的强项是如何发挥作用的如果他们说自己果断，就要他们举出哪次果断让其获益匪浅。但是请记住：你听取的强项要跟现有的岗位要求有关。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人剔除出候选人名单。
③你在职业上不擅长什么？或对什么不敢兴趣？
第三个问题跟第二个恰恰相反。你可以直接询问对方的弱点，但经常会引致“模板式”或“自我贴金式”的回答，如“我工作时很心急”或“我工作太卖力了”，让选手自由回答。如果你对答案不满意，敦促他们说出真正的弱点或需要提高之处。如果你听到模所式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，对什么不感兴趣?”聪明人会领会，重新给出回答。如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方，你可以说：“如果你通过这轮面试，我们会要求提供一些证明人你的老板，同事、下属等，可以吗?”对方会说：“可以。”然后你说：“我想如道，他们觉得你不擅长什么，或对什么缺乏兴趣?”现在，你就会得到诚实的，全面的答案了。想到你会联系证明人去核实，选手就会讲得更真实、完备，你会很惊讶：在筛选面试中，问出这个闷题，耍点小花招，能套出许多实话。如果你没有了解候选人的5-8项缺点，对什么缺乏兴趣，或不想从事的工作，那么你对比人的了解还远远不够，如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实”或者与记分卡要求相左，请把此人剔除出备选名单。
④当我给你的老板打电话时，他们各会给你多少分？
说出你过去的几位老板。如果按1-10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分?请注意提问的语言：“当我们给你的老板打电话时，他们各会给打多少分?”而不是“如果我们给你的老板打电话”，是“当时”。选手会想：“唔，我最好还是说实话。如果老板只给我打4分我没法把它说成10分。也许我可以说成5分，这差不多。”根据我们的经验，雕琢问题对发掘真相至为关键。要选手列出每位老板的打分，然后“逼”出问题细节。你为何觉得老板会给你打7分?选手会进一步阐释第二和第三个问题答案。可以多用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来追问。
2、升级面试
升级面试主要摸清候选人的职业经历，发现候选人发挥优点和弥补缺点的能力。一般会涉及6个问题：
①上家公司找你去做什么？ 工作目标、使命、成果、能力
②你最骄傲的成就是什么？ 工作业绩
③你做那份工作的低谷是什么？ 最糟糕的经历
④你老板叫什么名字？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你强项是什么？不足是什么？
⑤按照ABC三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你有录用人吗？当你离开时，你又给团队打几分？ 寻找证明人
⑥你为什么离职？ 主动OR被动
3、专项面试
考察应聘者成果、能力、文化适应性。
4、背景调查
检验信息真伪，可以问证明5个问题：
①你跟应聘者在什么情况下共事的？
②此人的强项是什么？
③当时，此人最弥补的不足是什么？
④你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1-10来打分，你为什么给他这个分数。
⑤此人提到他做这份工作时，遇到的困难是什么？你能给我讲详细点吗？
也可以回看本公众号文章《如何进行背景调查》
Part4: 说服候选人加入
说服候选人加入“5F”法则：适合、家庭、自由、财富、乐趣。
适合：意味着公司的愿景、需求和文化跟选手的目标、强项及价值观一致。“我们公司就是这种情况，你很适合。”
家庭：成员会很在意换工作造成的影响。“我们如何减少工作变换对你家人的影响?”
自由：即选手加入后可独立自主地工作。“我会给你作决定的充分自由，不事事插手。”
财富：反映出公司稳不稳定，以及整体的盈利情况。“如果你实现了目标，会在未来5年赚到XX！
乐趣：描述候选人未来工作环境和同事关系。
在物色、面试、录用、上岗、试用期需要坚持不懈的说服候选人，不追到A级选手决不罢休。
人是动态的，心态、能力、理想都随时在发生变化，但不可否认的是，是否能够找到合适人才已经成为企业发展的决定性要素，领导者们非常需要这种有效的方法，把招聘风险降到最低。
---部分内容来源于《HBS最有效的人才招聘课》
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