2年前，我观察到一家500强公司设计并实施了他们新的HR业务合作伙伴计划。在提拔通才并雇用一些外部候选人来填补HRBP职位后，公司的培训部门安排了季度研讨会和活动，以发展HRBP的能力并阐明期望。该计划的第一年之后，结果好坏参半，在大多数人努力建立战略伙伴关系的同时，只有个别人出色。82％的HRBP在战略活动上是无效的；
61％的HRBP无法确定战略合作伙伴活动的优先级；到底是什么原因呢？主要是由于HRBP的2个盲区造成的：盲区1：过多关注COE流程
当公司实施HRBP计划时，一家著名的HR咨询公司设计了他们的卓越中心（COE）流程，并举办了HRBP研讨会。通过研讨会的经验，公司希望HRBP：与业务主管合作，以制定业务目标并使战术解决方案与战略保持一致；不幸的是，培训导致了一种意外行为发生，HRBP将大部分时间用于管理COE的项目，而很少有时间专注于战略分析和战略战术对接。 从本质上讲，许多HRBP精通战术接单和成为COE的守门员，尽管他们感到舒适并准备好管理COE项目，但他们不愿意在战略上做出贡献，进行分析并确保战略策略一致。HRBP的准备不足，没有处理过有关战略和战术调整以及进行差距分析的业务执行对话的实践。1、在制定HRBP计划时，大多数重点和培训应集中在COE流程的摄入和分析阶段。培训专业人员如何管理COE项目，而不是与管理人员进行艰难的对话和影响技术，此外，HRBP需要用于分析业务和绩效差距以及寻找根本原因的明确定义的技术和实践。 2、针对困难的谈话，HRBP需要有效地响应业务要求，例如培训。他们需要帮助高管转移他们的工作重点，从希望HRBP实施特定的解决方案，转换到以澄清实现业务成果所需的绩效目标。HRBP使用强大的访谈咨询问题技术，应先找出性能差距，然后再寻求解决方案。
3、HRBP需要采取与解决方案无关的思维方式和特定的分析步骤，以发现哪些解决方案可以缩小绩效差距。拥有HRBP业务驱动的思维是为启用HRBP建立基础工作的一种方式。有了合理的方法，并在COE流程中定义了明确的摄入和分析阶段，HRBP更有可能建立能力来影响业务主管，而不会因为使COE在错误和无影响的项目上工作而犯错误，而将精力集中在可以显着提高绩效的项目上并达到业务目标。
盲区2：无法持续构建商业智能
HRBP功能中，人们最不看好的功能之一就是商业智能。大多数人努力了解他们所支持的业务，并利用这些知识来成为更有效的战略合作伙伴，专家将此功能描述为业务敏锐度。一旦他们有了基本的了解，继续发展其业务敏锐性就成为当务之急。结果，他们无法发挥其作为业务战略合作伙伴的能力和潜力。
为了做出真正的业务战略贡献，HRBP需要不断发展其商业智能。商业智能需要具有系统思考能力。HRBP需要发现其组织是如何作为部门系统工作的，这些部门对整个过程（从供应链到客户）的贡献和在市场中的职能。他们需要确定他们所支持的业务中的变更如何影响组织的其他部分以及市场中的变革。为了建立自己的商业智能，HRBP应该集中精力发展3个领域：1、内部业务敏锐度。这不仅涵盖组织如何生产商品和服务，还涵盖业务各个部分的趋势。HRBP需要注意组织内部的变化，即业务主管可能缺乏认识。 HRBP与他们不支持业务的同事和其他业务主管建立人际网络。他们需要知道他们不支持的部门中发生了什么变化，以及这些变化如何影响他们支持的部门的业务目标和绩效目标，这包括CHRO和HR部门负责人正在计划的变革。 其业务伙伴可能不知道的其他指标（财务和非财务指标）。这样，他们可以在发生重大变化之前发现这些变化，这些变化可能对HRBP的业务合作伙伴甚至是HR部门造成不良后果。这使HRBP有时间在真正的伤害发生之前影响那些变化。2、外部业务敏锐度。HRBP需要了解市场变化。这包括组织的行业（例如零售，金融服务，电信和汽车）或业务伙伴的行业（例如技术，销售，培训和内部审计）。 与内部业务敏锐度一样，这包括定性和定量趋势，这些趋势用于向其业务合作伙伴提供洞察力并使业务能够采取适应性措施以降低风险的目的。3、基因型组织模式。尽管HRBP可能具有很强的HR背景，但他们的绩效咨询能力往往有限，绩效咨询的一部分是业务和绩效问题的诊断能力，诊断涉及识别跨组织的各种行为模式，而与行业无关。HRBP需要学习的是常见的组织模式，并识别何时发生这些模式。 终身学习可帮助HRBP成就非凡。HRBP需要不断发展其商业智能，因为环境趋势在变化，并且有无数的组织模式可供学习。持续学习还适用于HRBP影响业务合作伙伴，分析和诊断的能力。如果不学习，HRBP就变得不那么重要了。CHRO乐于以专业人士取代HRBP，他们将自己的一部分工作致力于发展自己的能力并保持最新的内部和外部趋势。
