存再多文档，也弹不出知识库的忧伤
「服务处理信息和知识的知识工作者，看世界的另一个角度」
转给你的小伙伴们，也熏陶他们一下吧！
在知识库建设中，存文档不是我们的目的，通过文档进行有效的知识沉淀和传承才是！换句话说，将文档存起来是手段，文档被人重用和复用并在工作中产生价值才是核心。如果存起来的内容没有人阅读，或者阅读后认为没有对工作产生价值，这样的知识库作用就值得怀疑。
在知识库建设初期，通常会“收集”知识：让个层级的管理者提交他们的知识；在知识库运营的过程中，经常通过案例征集大赛、微课大赛、文档大赛，等各种活动来丰富知识库内容。这类运动通常会做的热热闹闹，产出很多内容，内容甚至会被制作成精美的册子或者炫丽的H5，但然后就没有然后了：很少有人去使用这些内容！
原因在于：产出的内容没人看、没人用！
做知识管理时的一个典型现象是：要求员工共享，但不告诉他们共享什么。为什么不告诉呢，是提出共享需求的人也不知道。这样的结果就是生产出来的东西既没用也有用。因为当你根本没有标准时，员工说他的内容很有价值你没法否认；因为没有标准，没有考虑谁会用、谁能用，基本上东西产生出来后事情就结束了，没有人使用。
例如在许多公司中，老板大会小会都强调要知识共享，制度也规定要知识共享，知识管理部门的人整天在想如何建立知识共享的文化，但具体到员工、某个岗位上的员工该共享什么样的内容却没有人能够告诉他，这样他在共享的时候只能靠自己的自发自觉：表现好的会将自己觉得那些是知识、那些内容可能有人会用到、或者自己最擅长的内容共享出来；而大部分人因为不知道要共享什么，干脆不去共享。
看一个常见的场景
“小王，这是一百块钱，给我去楼下的超市买点东西吧！”部门经理对小王说。
“买什么东西呢？”小王问。
“随便吧，你看着买”部门经理说。
小王很能干，很快就回来了，买了一盒烟、一条毛巾、一盒巧克力、一个刷墙的刷子、一箱矿泉水。
试想一下，这样的事情能够发生吗？大致不会，小王即便不去问，发布指令的部门经理一定会告诉他买什么、买几个、什么品牌的，否则小王买回的“一盒烟、一条毛巾、一盒巧克力、一个刷墙的刷子、一箱矿泉水”都是正确的，因为你没有告诉他买什么。
这看似荒谬的事情在现实中很少发生，但在我们的知识管理和知识库建设上却普遍存在：告诉小王去买东西，却不告诉他去买什么东西。
许多公司都存在这样的问题，公司开展劳动竞赛，共享知识的公司给与奖励。但由于没有奖励措施的设计存在问题，使之成为一种福利，无法发挥奖励的作用，“最初公司考虑的是通过竞赛来提高员工的操作技能，来提升员工改进工作方法的积极性。实际上，实施了五六年之后，这个活动慢慢的也变味了。目前，这个活动从某种意义上成为了一个变相的给员工提供一点奖金的幌子。
如果想让刺激知识产出的活动真正产生价值，必须解决“要你共享，但不告诉你共享什么”的问题。如果不解决这个问题，会出现：
第1：因为不知道共享什么，大部分员工无法参与知识共享，提高了知识共享的门槛和难度。
因为不知道自己（具体岗位、具体职能的人）应该共享什么，没有具体明确的要求，许多人就多一事不如少一事，不参与共享，因为共享的内容可能是错误的，还不如不做。“每个项目参赛的不过三四个人（有的甚至只有两个）”主要原因可能就是大部分人不知道如何参与，应该共享什么，人为的提高了参与的门槛。
第2：因为不知道共享什么，没有对共享内容的产出进行控制，所以即便共享出了大量的内容，这些内容的可用性也值得怀疑，最可能的结果是内容很多，但可用的很少。
进一步说，即便员工都像场景中的小王一样，你不告诉我买什么我仍然完成了任务。但买的东西有什么用，谁会用也要打上一个问号，最可能的结果会是产生了许多东西，但这些东西很难在工作中真正发挥出价值，没有人使用，知识库成为垃圾库。
公司如果想通过活动生产可用的知识，则必须去控制知识产出的过程，去分析每一步每个角色应该产生什么知识、这些知识的表现形式是什么样的、谁会用到这些知识。如果缺乏这个分析，即便有金钱的刺激和推动，知识挖掘的任务也很难完成，活动仍然要流于形式。
而要能够弄清楚谁应该产生何种知识、这种知识的表现形式是什么样则必须从知识的“用户”的角度去考虑。所谓知识的“用户”就是谁可能会利用到这些知识，他们的需求是什么样的，在上面场景中，部门经理就是知识的“用户”，正常的情况下小王一定要跟这个经理确定要买什么才会去买。
在企业的知识产出控制中，知识的“用户”主要包括
§自己总结，促进个人学习
§岗位的接任者
§本部门的协作者
§跨部门或外部的协作者
单纯从个人很难分析清楚他应该共享什么内容，一个比较简单的方法是通过他的协作者对他的知识“需求”去分析应产生的内容，然后再结合员工的岗位、职责、流程节点去分析，需求+职责+流程就大致可以确定某岗位共享的要求。
这个工作员工自己很难完成，需要管理层、知识管理部门人员和员工共同完成，需要细化到模板，这样员工在想要共享的时候只需要填写相应的模板即可，降低共享的难度和成本，让每个人都可以参与。在做员工和岗位的知识产出分析的时候，也有许多工具（例如KMC的“八种知识”模型就主要用在岗位和流程的知识产出和需求分析）可以借鉴，要考虑显性、隐性知识的区别和联系，要考虑知识分布在内部还是外部等因素。（本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚）