一场真实采购实例的洞悉与解剖 | 案例
撰文 / 002编辑 布鲁斯Young
案例背景
采购A和供应商B谈判好一款产品的进口价格，到货价约10元/个。这款产品的到货价和国内高品质产品价格一致，经过谈判协调，降价到了8元/个。
后期进行合同前期准备工作，但是后面经过情报信息了解，国内一家经销商在供应商B那拿到了6元/个的到货价，也就是说FOB的价格差价较大。
采购A试探性的找供应商B谈判，供应商B坚持认为给到采购A的价格要低。但是采购A了解的信息是，国内经销商C一年的货量在5-7个高柜，和自己预估的全年量差不多。这个时候陷入了思考的僵局。
案例解析：
这个案例最终结果本身并不重要，因为这样的案例比比皆是，如何从头到尾的灌入思考，才是最重要的。通过采购与供应链专栏编辑部热烈讨论，这种类型的案例，我们主要从3个方面切入。
【1】 信息不完全对称下，采购如何做有价值的准备？
【2】 哪些地方可以了解相关情报信息？
【3】 在得到可靠情报后，采购采取何种谈判策略，来达到采购的真实目标价？
任何谈判的开始，都是要充分了解信息，越详细越好，这样才能知己知彼。对此，编辑部展开了讨论。
“当我们要准备一个产品的采购，有必要提前了解下该产品的供求信息，相关产品和替代品的供求状况，产品的发展趋势，主要竞争厂家的生产能力、经营状况等，以及该产品的结构，市场价格水平等信息。一般来说，途径有三种。首先，可以通过到供应商B进行实地考察，搜集资料；其次，可以通过各种信息载体搜集公开情报，如统计数据、产品说明和样品等；最后，可以通过调查与供应商B有过业务往来的企业和人员来了解信息。”（编辑部020观点）
这种情况来说，谈及的相对全面，其实主要分为3个阶段：
1、 供应商层面：经营情况，生产能力，报价信息，实地考察等
2、 市场层面：产品的属性，价格拆分，市场替代品和竞争品的信息
3、 谈判筹码层面：自己拥有什么样的筹码，对方的谈判人员职位、经历分析等
当我们基本了解需要准备什么样的有价值准备后，如何准备，就是逻辑递进后的又一大问题。
“个人总结一个关键点“筹码”，手上有多少筹码是谈判取胜的关键点。筹码包括前期调研到供应商的规模对比，与自己公司采购是否门当户对；行业地位竞争对手有哪些，处于什么状况，与竞争对手相比的独特优势；供应商的客户信息，前几大重要客户的行业背景、规模情况等等。这些信息都会在供方调查中进行梳理出。此外供方的财务数据能取得最好，可以看到毛利率，应收账款天数等等对采购有价值的信息，供方的主要原材料成本结构构成，了解相应的生产工艺流程，可以参照主要工艺进行成本分析。当然如果是纯粹的贸易型采购，中间商就是在赚差距，有的信息差价，有的则是独家垄断代理权造成差距。”（编辑部022观点）
“1.物料信息至少搜集4-8家；2.谈判前了解所了解的信息的其他附带条件，采购量，付款方式等；3.要明白只有更低没有最低；4.充分的准备自己的谈判方案和目标多条件抛出” （编辑部013观点）
多方位比价，综合条件对比，确实很重要，不能单看价格单一层次。很多东西行业不同，采购操作的空间性、力度都不同，没有哪一个方法是可以照单全收的。
“饲料行业有些不一样。我们的原料属于非标品，是无论原厂，还是贸易商。单单bidding ，单单要货比三家。谁便宜拿谁的货。年度的合同做得少。所以原厂如果报的贵，我可以不选。每年度我们做供应商评估考核，来确定我们的A供应商”（编辑部021观点）
上面021编辑的观点，就代表了不同行业完全不同的采购模式。但是从市场中来，到市场中去，采购切入信息，不能只从供应商层面进行探索，还要看到整个市场和行业状况。要从供应商经营各种可能得到的报表、同行业价格对比及成本分析、市场行业下供应链模式等方面进行剖析，才能得到相对完整的策略。
【1】保持坚持的降本心态和善用心理分析
“我认为原厂和代理商，实际上都是一个利益的群体。那么我们不要去迷信原厂就会给到更好的价格，也不要认为代理商啊就会给到一个更好的价格，实际上谁能给到更好的价格是第一取决于报价者的诚信；第二取决于采购方在信息收集上的准确性；第三取决于采购方的谈判技巧和职业操守。我这里讲的职业操守，不是说灰色地带的操守，而是讲的是采购方是否有坚持不懈去打造好价格的心态，而不是认为原厂的价格应该比代理商合理，就可以交差。
其实当时我发现IC价格代理商比原厂价格高就是通过我在平时八卦的渠道当中了解到了我的竞争对手的一些交货情况，数量和价格。而当你知道一些八卦信息的时候，我觉得在谈判中可以使用一些算命的人常用的一些方法，比如用一系列可能是事实的事情讲给呀他，让他思考相关联到他都认为你拿到了很准信息，他自己都怀疑自己会不会不诚信，找个时候就可以抛出你最重要的一点让他吐出真相。”（编辑部003观点）
要有良好的心态，并且小心的求证分析，既不能一味盲从，也不能直接完全不给对方台阶下，谈判最终的目的是要合作双赢，不能直接翻脸导致合作失败。
【2】 充分了解市场文化和贸易规则
“1.国外企业文化，就是公司合作价和零售价很明显，界定与采购量无关，达到合作公司定位要求后，（公司资质，市场信用，付款，订货量等）才能拿到公司价，否则订货再多也算零售价，且2个渠道销售管理人员不同，类似京东阿里渠道销售管理；2.国外品牌很重视区域代理保护权，一般代理价格比零售低，如果想越过代理拿低价，有实战经验的方法，代理漫天要价，远高于区域同类品牌价格，或代理服务不好，收集证据投诉原厂，原厂审核通过后，后协助降价，或以代理价从原厂发货；一般国际品牌，物料范围广，代理可能跨物料代理A，B，C产品，代理有证明A物料在其区域价格无优势的情况下，原厂可以调低代理价，底线是ABC总代理不低于在原厂利润绩效。” （编辑部017观点）
每一个国家，甚至地区，都有不同的一些潜规则，也就是大家约定俗成的价值观，所以采购人员也要拓展自己的软文化知识，拓展自己的眼界，才能适应不同地区的采购谈判策略制定。
写在最后，不是每一场谈判都是必胜的，天下没有常胜的将军。谈判的立场，即是利益的区分。
个人觉得，利益是在守恒中不断扩大或者坍缩的，不论是从供应商七大采购指标体系，还是各种有形无形的角度分析，双方给予和获得的总体利益，在各自对方的心理价位上是每个阶段保持相对守恒的。如果利益良性守恒，则不断扩大，反之缩小。这其实是心理上的一场博弈，一场守恒利益的分配游戏，主要是看我们，如何找到最佳的游戏策略，最优化的达到采购目的。