如今，信息最贵，资源最贵。想学点大企业先进的管理方式和弄点干货，非常不容易。正如华为大学，非常神秘。
培训市场上几乎请不到华为大学的管理层出来解密华为大学。
1、自负盈亏：华为大学这个组织最独特的特点是，他是一个Service Biz Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。
2、与业务保持一致：最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自建。如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。
华为大学并不把自己写的非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：
1、坚持选拔制：坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司认为真正帮到公司的成长。2、训战结合：所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。大规模的启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。
3、最优秀的人培养更优秀的人：170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。4、循环赋能：华为的培训有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。华为大学的核心业务围绕“管理能力”、“专业能力”和“项目管理能力”展开，但是其核心的核心是文化传承。华为大学内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合就会出一个项目群。从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。企业在发展的过程中需要不断建立起支持业务发展的组织与人才体系，这一过程的实现需要变革改进来完成。任正非曾说：我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？为此华为专门成立了华为大学，为主航道业务培育和输送人才，以取得最终的作战胜利。
