做企业=拍电影？企业家要向好导演学习
编者按：
潘九安，领教工坊前组织管理专家，长期陪伴企业一把手进行领导力与组织能力的变革。曾任方太人力资源总监，现任快联门业CEO，这一路走来，他在企业管理方面积累了丰富的经验与深层次的心得体会。
本文源于作者潘九安与其企业家兄台的一次交流。在交流中，作者以自己在方太7年的工作经历为切口，详细论述如何通过组织建设将企业文化确切落实于各级员工的日常工作中，打造优秀的人员文化，进而实现企业的持续成长。
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离开跨国公司以后，我加入方太，在方太的7年时间，我对本土企业有比较深入的观察、思考。
从方太的经历，我坚信：志存高远的本土企业家，只要遵循商业原则，打造优秀的人员文化，一定可以成就卓越的世界级企业。
当然，这个过程是漫长的，需要遵循成功之道。
从企业里的“诡异”现象说起
下面是我观察到不少企业中存在的现象：
● 一把手不务正业；
● 忙死忙活的老板，企业多半出问题。力气用错了地方，瞎忙；
● 优秀、强势的老板，强将手下多弱兵；
● 企业一把手更容易成为企业健康发展致命的瓶颈。
之所以说这些现象诡异，因为它们违背当事人的意愿，也似乎有些反逻辑。
不过，这些现象确实给企业造成了不小的困扰。
这些现象表面看起来，是一些行为，体现为不同的管理方式和风格，究其实质，背后都涉及到人员文化问题。
人员文化就是组织的DNA，一个组织不突破人员文化障碍、瓶颈，就不可能健康、持续发展。
领教工坊创始人肖知兴老师有一个观点“90%民营企业的发展都卡在了用人问题上”，这是一个非常睿智的洞察和判断。
不过，在无数组织中人员文化依然未引起足够的重视。
从下面几个典型问题的答案，我们可以判断出组织在人员文化方面的状况：
● 我们团队是志同道合还是乌合之众？
● 我们团队是齐心协力还是同床异梦？
● 我们员工在做正确的事情，还是在做自己理解、愿意的事情？
● 我们员工是把事情做成做好，还是完成工作，有所交差？
我在走访一些企业的时候，曾经半开玩笑地说，一些企业人员减少30%，完全没有任何问题。
很多员工只是为了工作而工作。当团队没有合力朝公司的目标前行，一把手的理念再深刻、热情再饱满，公司的绩效都会差强人意。
在一个管理规范的公司里，员工聚焦在真正有价值的事情，按照公司期望的方式做事并交付结果。
我们不妨观察一下：正常的8小时工作，我们团队有多少员工能够有6、7个小时在做公司真正认可的、正确的工作？
从这个角度出发，我认为只要把正确的工作理念深刻贯彻给每位员工，让他们按规范的方法做正确的事，很多公司完全可以减少20-30%的员工，或者提升30-50%的效率。
早年间，我就职于一家日本企业，职业风格、思维模式和对商业的理解都深受日本企业熏陶。
2003年至2010年，我有幸在宁波方太工作。那时候方太规模不大，人力资源管理还处于起步阶段。
方太之所以持续、健康发展，我认为解决好了人员文化问题是关键。
2003年，董事长已经交班，不过问公司日常运营管理。有一次我去拜访董事长，询问董事长对人资工作的期望，董事长语重心长，期望我们想方设法在茅总身边配备一批能够共同成就事业的人才，打造优秀高管团队。
后来，这个组建起来的高管团队被外界戏称为“多国部队”，其中有一批茅总从世界500强请来的优秀高管。
这个管理团队的阵容在本土企业恐怕是绝无仅有的。
方太不仅重视外部空降高管，很早就启动了系统的应届生培养、内部人才培养和发展体系，方太培养应届生的“阳光计划”十年如一日，不折不扣执行并持续优化，已经形成品牌效应。
价值观和文化是企业成功之魂
真正优秀的企业，无不重视价值观和文化。对价值观和文化的重视，从确立企业的理念、原则到落实为公司、员工的日常行为，这是优秀企业必经之旅。
价值观和文化好的企业看起来简单、单纯，好的价值观、文化对一个公司无论在产品竞争力、人才竞争力方面影响巨大。
好的价值观和文化无形中对一个人的牵引和影响，就像我们分别走进五星级酒店和菜市场，我们的行为、内心的自我期许会有天壤之别。
公司的价值观和文化落地，管理者的表率、制度和规则的支持是关键。
价值观和文化是否有效落地，体现为员工对它们的熟知、理解、认同、践行几个方面。价值观不仅是公司、员工日常行为的指引，也是组织中建立信任的前提。
人员和文化是许多公司的瓶颈，缺乏好的价值观和文化，企业即使不乏优秀人才，也难以做出好的业绩。
这要归咎于企业文化不足以为优秀人才提供良好的建功立业环境。
重视价值观和文化，既有清晰的理念、原则，又能够知行合一的，方太是其中的佼佼者。
方太很少谈“人力资源”，而是更加强调“人员文化”。早年茅总跟大家上课不多，但只要上课就是价值观、企业文化的课。
每年七月应届毕业生到位以后，茅总会耐心为大家讲解公司价值观、企业文化。公司每年的年度总结大会，价值观和文化的宣导一定是重头戏。
我认为所谓管理，就是经营人才、经营人心，让人才发自内心地感到被信任、被寄予厚望，并且认同我们的事业。
对员工来讲，待遇方面的吸引力未必是他们忠于企业最关键的因素。像方太这样的本土企业给予员工的那份信任，在中国是比较罕见的。这是好的价值观和文化才会有的结果。
那么一个企业对员工最核心的吸引力是什么？我认为是员工在这个平台上能够创造的价值是他/她在其它公司所达不到的。
一个公司的真正优势并不在于人才，而在于培养、发展、管理和激励人才的机制和文化。
管理不复杂，要有耐心做时间的朋友
建立管理体系、打造组织能力，并不复杂，但需要时间历练、沉淀。
从2003年的几个亿，到前几年营收达到100亿，方太的成长有目共睹。这100亿的含金量非常之高，无论毛利、净利，都是行业翘楚。
在方太的7年，我见证了公司从完成交接班、管理基础薄弱的状态，一步步发展，并完成了质的改变，成为本土企业管理的典范。
无论品牌、技术和研发、服务、管理体系等，方太都是以5年、10年、20年的时间长度，不断锤炼，达到水滴石穿之效。这样的一以贯之、善始善终，在中国本土企业实不多见。
管理是实践，从问题出发，集思广益解决问题，总结、沉淀有效方法，以后遇到类似的问题，通过这套方法持续积累。这套方法不需要很高深，行之有效就好。
管理并非离我们很遥远，很多时候通过常识去判断和思考就会找到问题的答案。绝大多数管理问题没有超出我们的生活常识。
方太的成功与它这一套回归常识、不断积累的方法是分不开的。
我对方太印象深刻的是：方太的许多管理实践，往往是以5年、10年、20年的时间维度，一以贯之、细细打磨，从而臻于卓越、极致。
这样的专注、聚焦，并不多见。我离开方太这么多年，再回过头去看，方太的许多做法始终秉持一以贯之，基于清晰的原则，方法思路在大的框架上没有什么改变，只是一年比一年做得更好。
一家公司如果能够在一件事上做到持之以恒，做到极致，那么这套方法，将是其他公司难以模仿的。
组织能力其实就是持续的验证、优化和沉淀，有韧性做时间的朋友。
组织能力建设，管理者很关键。在这一过程中，管理者的价值在哪？管理者不仅关注经营管理结果，还要重视人才、文化。
在方太做到这一点是通过绩效管理串联起来的。
● 一方面，目标、绩效管理自上而下，公司层面的核心经营目标在管理层达成高度共识；
● 另一方面，实施目标的路径方法，自下而上，让每一个员工为这个目标的达成发挥其聪明才智。
好的目标、绩效管理自上而下和自下而上相结合。
那么管理者的职责何在呢？我认为一个管理者对公司主要有三个核心职责：
● 第一，达成经营管理结果
● 第二，培养人才，让组织后继有人
● 第三，贯彻公司的文化和价值观
重视第一点的非常普遍，能够同时重视并做好第二、第三点的，不多见。其实，第二、第三点做不好，第一点不可能做好。
优秀的管理者，是能够做好上面三点的人。
企业家有所为有所不为
当企业家并非企业王国的国王时，企业家为企业加冕（所谓“企业的企业家”）唯一正确姿态就是：企业家恪尽职守，扮演好为数不多且无可替代的核心职责和角色，我称之为“企业家的专属之责”，既不能缺位、也不能越位。
企业家角色缺位和越位不仅是致命的，也是企业健康、高绩效的关键障碍。
我们缺乏共和文化底蕴，缺乏对治理架构建设的深切认知，职业经理人市场不成熟，经理人难免为了生存而自保，这些因素决定了企业家必然在缺乏制约、制衡的企业王国汪洋恣肆。
企业如果不能建立起必要的治理、约束机制，单纯依靠企业家自律，企业必然有得折腾、乱象纷呈，活像宫廷戏，丧失大好发展机遇。
企业家的专属之责到底是什么？
联结企业内、外部，确保企业持续具备外部适应性
企业家是企业内部与外部的联结者。
内部即企业，外部包括社会、经济、技术、市场和消费者等。企业内部只会产生成本，企业的绩效结果存在于外部。
唯有企业家才能充分感知、洞察和体验外部，确保企业始终适应外部、因需而变。
界定企业的事业：“我们做什么、不做什么”
决定企业从事什么、应当从事什么、不从事什么、不应当从事什么业务，这既是源自于企业使命、愿景的选择，也是企业基于内、外部环境的深刻洞察。
毫无疑问，企业家才是那个持续审视、深思熟虑并决断我们从事什么业务、不从事什么业务的人！
平衡现在与未来，确保企业不仅拥有现在更拥有光明未来
公司既要从当前的经营活动中获益，又要对未知且不可知、具有高度不确定性的未来进行投资，企业家要在两者的平衡中决策。
这与其说是基于事实的决策，不如说是一种洞察和判断。
其中，以战略性方式配置人力资源是企业家的核心职责之一。培养企业的明日栋梁/领军人物，必是也只能是一把手工程，企业家必须亲力亲为。
一个企业要生存、发展，真正重要的是吸引、感召一批人，不离不弃，在一个竞争越来越激烈的环境里始终保持信心，这种感召力的源头来自企业家。
思考、构建和沉淀企业经营之道
企业家为企业设立价值观、经营理念和原则等企业经营之道，塑造企业的特质。
企业家要么遵循企业价值观、经营理念和原则，带领企业一路向前，要么因价值观、经营理念和原则形同虚设或背道而行而将企业引入歧途。
经营之道是企业家形成的经营企业的底层成功逻辑。而所谓的底层逻辑，就是我们为什么、怎么样能够在这个行业成功。
我们通常要经历一个艰难的摸索期，然后从中形成自己的方法论。
成为优秀企业、领导性品牌，最重要的是要把这一套底层成功逻辑灌输给组织的核心的成员，让大家相信、认同。这种才能是一个成功的企业家必备的特质。
再以方太为例，茅总始终坚守方太成功的底层逻辑，不折不扣，企业到了三五个亿营收规模的时候，包括我在内的很多员工就坚信，这家公司将来一定能够成为一家世界级的企业。
因为我们看到了茅总做事的方式、追求事业的热忱、昂扬上进的动力，我们发自内心相信。
好企业家=好导演
我认为一把手其实很像在做导演。导演该怎么做？找到好剧本、好演员，为上座率负责，承担一切过程、结果风险。
做导演比较孤单，也不是那么引人注目，但是导演这个角色不可或缺。演员有自己深厚的专业功底，导演依然要帮助他们了解剧本、深刻理解角色。
换言之，作为企业的领导者，要帮助属下员工用公司期望的做事方法去发挥自己的长处、交付出色结果。很多企业家沉醉于演员的出境和风光，而错失、懈怠了导演之责。
日后，我听到有人开玩笑说：方太的成功是因为茅总不是营销专家，不是财务专家，也不是人资专家，所以他一心一意、专注成为一名优秀企业家。
从企业家应该担负好独一无二的专属之责、有所为有所不为的角度，这个解读不无道理。
企业家始终有扮演好自身独一无二、无可替代角色的自觉、敬畏，这一点远胜于扮演的能力和专业。
作者：潘九安，快联门业CEO ，前领教工坊组织管理专家，方太前人力资源总监，爱仕达、远洲集团副总裁。
整理：潘九安、章策
排版：罗佳妮