专家圆桌：消费升级究竟“升”了什么？
人们已经在精神上对旧有的生活状态产生厌恶和离弃，转而对全新的生活产生渴望，这种改变往往只能通过改变消费行为来付诸实践。面对这样的消费升级，企业将如何有效应对？浙江大学管理学院市场营销学系副主任王小毅、德勤中国消费品与零售业领导合伙人张天兵，为你深度解读。
消费升级成为新风口，消费者从之前的功能性消费逐步“进化”到品质消费，大量消费新品牌也在这两年不断涌现，未来的消费趋势有哪些改变，消费升级浪潮下企业又该如何应对？《世界经理人》本期专家圆桌通过采访浙江大学管理学院市场营销学系副教授王小毅和德勤中国消费品与零售业领导合伙人张天兵，为读者深度解读当前正在进行中的消费升级。
消费如何升级
《世界经理人》：这一轮消费升级的核心是什么？
王小毅：用一句话归纳就是新经济周期和新技术共同作用下的人们生活方式的重大变革。消费升级主要原因来自于人们对改变现有生活状态的迫切渴望，根本原因则来自于我国经济发展已经进入到一个新阶段，既是人均收入接近小康和8090新世代崛起带来的内在因素，也有供给侧出现重大结构调整，数字技术为代表的新技术带来的全新生活体验。综合影响下，人们已经在精神上对旧有的生活状态产生厌恶和离弃，转而对全新的生活产生渴望，这种改变往往只能通过改变消费行为来付诸实践。这就是产生这一轮消费升级的根本原因。
张天兵：以消费者为中心是这轮消费升级在趋势上最重要的一个变化。主要体现在三方面，一是消费者的个性化、定制化需求可以得到满足。二是消费场景是基于消费者的需求而构建，以前的消费场景很简单，购物需要到专门的商场或者商店，未来任何一个消费行为可以在任何的场景下发生。三是消费体验围绕消费者为中心，当前的跨渠道或者说线上线下整合都是在提升消费者的消费体验，比如很多购物中心的实际买.卖面积在不断缩小，体验式场景在逐步增多。
另外，在具体消费的东西上面也有一个升级，原来可能只是最基本的衣食住行上消费，现在消费者在生活方式上的投入就会增大，比如投入到教育、旅游和体育（如马拉松）等健康的生活方式。
《世界经理人》：这一轮消费升级与以往的区别在哪里？带来的红利主要体现在哪？
王小毅：消费升级是中国背景下的一种提法，但是像美国等发达国家也同样经历过。我国过去主要有过3次大的消费升级，一次是80年代改革开放初期，主要得益于市场放开，直接带来了小商品经济的崛起；第二次是进入90年代以后，主要得益于国际化，直接带来了电器、日化等商品与国际同步；第三次是1998年以后，主要得益于刺激内需，汽车等享乐型消费大幅增加。同比美国，战后经济复苏、婴儿潮也都曾经引发了庞大的消费需求，并催生了令人眼花缭乱的商业形态。
消费升级的最大表现不仅仅是看消费者的消费支出，更重要的是看商业运作方式有没有出现重大改变。这一轮的消费升级从2010年开始，以服务经济、数字经济和新零售为代表。如果说过去的中国消费升级主要是消费商品的价值的不断提升的话，那么这一轮消费升级则是消费商品的形态和性质都发生了重要转变，商品消费内容、销售方式、传播途径都发生了颠覆性的变化，不是简单的线性提升，而是从0到1的改变，因而形成更为庞大的消费红利。
张天兵：当下的消费升级确实是在技术驱动和新商业模式驱动下，真正能够围绕并预测每一个个体消费者的需求从而驱动供应侧。红利或者带来的社会价值就是在于能够精准的把供需之间的关系匹配起来，可以最大化的优化社会资源。
《世界经理人》：在消费升级的背景下，从消费者这端来看，他们的诉求有哪些转变？未来消费者是否会对大众品牌失去兴趣？
王小毅：消费升级是人的生活需求层次发生跃迁。需求层次分为：生理、安全、归属、尊严、自我实现。这一轮消费升级与以往最大的不同在于，经过30多年的发展，中国社会阶层已经产生了很大的分化，在不同需求层次都有庞大的人群，他们会按照自己目前所处的层次，依次向上一个层次升级。例如，已经满足温饱生理需求的群体，开始关心食品的安全；有了稳定收入且有安全保障的，开始渴望被群体所认同和接纳；有了自己特定的社交活动的人，则想进一步被尊重；得到了一定尊严的人，则开始思考自己的人生意义……所以，今天人们谈论的消费升级，并没有绝对的标准，它依照不同的消费群体会有不一样的内涵。
大众品牌往往只能满足最基本的消费需求，无法满足特定细分群体的升级需求。在这一轮消费升级中，传统大众品牌的影响力势必要被削弱，很多领域甚至将不再会有大众品牌。这是因为，大众品牌是前一次消费升级的主要产物，它存在的基础来自于低成本规模化的生产方式、高效率强迫性的大众媒体传播、有限的销售渠道，而这三个条件在这一轮消费升级中恰恰是首先被颠覆的。
《世界经理人》：究竟是哪些原因，导致消费升级没能化为企业和消费者的利益？是谁在阻碍消费升级的转化落地？
王小毅：消费升级转化为企业和消费者的利益需要一个磨合过程，一方面企业会逐渐淘汰传统模式，不断尝试新的产品和内容以期抢占新的机会窗口，而消费者则会不断地将新的需求具体化，并受到企业的引导。在这个过程中，很多新的尝试往往会只能得到关注量和点击量，但是无法打动消费者形成购买。目前这一轮消费升级已经处于磨合期的最后阶段，大批传统产品和服务模式将会被市场所抛弃，而已经获得成功的模式则会被不断模仿，最终完成真正的升级。
以最具升级代表性的时尚消费为例。服装在生产端是典型的大规模生产模式，在消费端则是典型的个性化需求，因此两者之间有着永远无法平衡的鸿沟。过去人们希望物美价廉，因此以仿冒低价为特点的小商品市场和分销模式应运而生，人们的时尚需求只能求诸高营销投入高价格的大牌。这种需求落差积累到一定程度，终于催生了像ZARA、优衣库这样的全新快时尚模式，时尚消费终于开始实现升级。在电子商务上也是这样，早期淘.宝与小商品市场并无二致，低价的爆款是主要需求；但是随着个性化需求的日益上升，大批传统品牌被淘汰，而像唯品会的品牌折扣、韩都衣舍的时尚品牌生态的出现，满足了一部分网购群体对个性化品牌的需要；直到今年，开始有创新公司真正接触到中国人的个性化时尚需求，出现了主打共享服装的衣二三、主打智能搭配和设计师服务的魔幻衣橱等app，将会持续创造出新的时尚消费红利。
张天兵：就企业而言，不同的企业面对同样的市场变化时，各自的学习能力相差很大，同时变革能力的差距也很大。有的企业可能根本没有意识到变化或者没有意识到变化之迅猛，那肯定就没有那么大的动力去自我变革。有些企业可能意识到了变化，但是原来的组织方式可能是基于之前的市场环境组建的，既得利益者缺乏变革动力，组织变革的阻力就比较大。
企业如何应对
《世界经理人》：面对不同层级的消费者都在升级，企业该如何应对，才能更好的抓住新的消费人群？
王小毅：企业不仅要深入了解消费者需求，更要了解中国人消费变化的历史趋势，在绝大多数领域就能够对这一轮消费升级做出准确预判。针对新的消费人群，企业首先要能够判断该群体的未来成长性，例如中国90后群体需求明显出现断层；其次针对目标群体的真实需求，积极创新产品形式与服务内容，情感胜于功能、细节胜于整体；最后在销售上，不要拘泥于单一形式，应该充分利用线上交互性和线下场景性，建立适合自己产品的新零售体系。
张天兵：就消费品企业而言，关键需要提升四方面的能力。首先是提升多渠道中消费者触点的管理能力，企业需转变观念，着力研究消费者所处的位置以及消费的时间，争取在更多的场景中与消费者进行互动。
其次，整个运营体系要能够适应当下跨渠道整合的要求，渠道的界限已模糊化，传统企业亟需改变思维模式，突破内部传统的、按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现企业的跨渠道融合。比如线下店如何能够实现库存共享、提升商品采购管理等，最大程度提升线下店的服务效率。
再次，企业需要借助数字化和智能化手段，改进生产制造的流程和效率。加强数字化分析能力，未来企业参与全渠道零售竞争，必须抢占“用户”和“数据”这两大战略资产，做到能够实时的采集大量数据，为内部运营提供数据支撑。一是能够获取有效数据，将其运用好以帮助自身更好的做决策；二是能够将数据做结构化的分析，能够运用数据做各种各样的零售分析。
最后，要加强业务模式创新的能力，现在技术层出不穷，零售的业态也在不断转变，传统百货店都在走下坡路，新型购物中心也在不断转变，“新物种”不断出现，比如永辉的“超级物种”，前段时间大热的无人店等等，大家都在摸索，期望以新技术创造出一些新的业态模式。
《世界经理人》：企业与消费者的关系和沟通方式有什么变化吗？企业应该如何应对？
王小毅：从单向（大众传媒+传统分销）到双向（数字化传播+全渠道），从点对点（企业单一渠道对单一消费个体）到多对多（企业多元渠道对社交化的消费群体）。企业唯有不惜代价以抢占用户心智为目的，才能应对这种变化。
张天兵：企业与消费者沟通的渠道会不断扩大，从之前的单向沟通到互动的沟通模式，“数据沟通”（企业根据消费者的网络数据进行分析）会越来普遍，且能够大大提升沟通效率。企业需要能够在不同的场景中与消费者直接连接、互动并转化销售。
《世界经理人》：从企业角度来看，消费升级意味着他们自身升级的核心是什么？
王小毅：企业要审视自己现有资源优势，积极进行资源整合与合作，利用各种已有的平台和渠道加强与消费者的联结，更要调整自己的供应链系统，以更加柔性的能力应对市场的快速变化。
张天兵：核心是企业整个价值链的整体升级，原来按照线性顺序下来的供应链和前端等整个价值链的各个环节都在不断整合，线上的销售信息是即时的，即时的销售信息跟供应链体系愈发紧密结合在一起，不像以前那样，营销部门做一个需求计划，生产部门做一个生产计划，然后对应起来，现在前端需求和后端供应是可以即时联结起来。企业应从客户细分及目标服务水平出发，确立与全渠道业务战略相适应的供应链战略，“连接消费者，服务消费者”，将供应链从支持职能转变为赢得市场的竞争职能。
《世界经理人》：新品牌与传统品牌在消费升级下，未来各自需要解决哪些挑战？
王小毅：新品牌需要尽快走出吸引眼球和购买流量的误区，稳定并真正掌握现有客户群体，在确保资金链的前提下打造更加可靠的生产供应体系。
传统品牌则需要勇于打破旧有定位，正视正在萎缩的主力市场，减少新市场渗透的投机心理，重新回归到顾客需求这一原点，并找出在产品、目标市场、渠道三个方面面临的挑战与机遇。最后发挥自己的资源合作网络优势，以开放的心态接纳一切新理念、以严谨科学的执行力来推进市场工作。
张天兵：双方都有要补的短板，新品牌初期传播可能比较快，但是未来面临如何维持和加强品牌在消费者心中的形象以及品牌未来的经营路径等挑战；另外就是分销渠道的建立问题。
传统消费品公司会遇到品牌老化的问题，如何在新的市场环境下增强与消费者之间的互动，这是他们的课题；如何能够将线上与线下渠道做好一体化经营，也是很大的挑战。做得好可能就成功转型，做不好可能就会被淘汰掉。
文/ 沐野 图 / 王小毅、张天兵
来源 /《世界经理人》杂志