传统农资经销商的七大出路
一、公司化运营
根据笔者接触到的农资经销商来看，绝大多数经销商还处于家庭式或作坊式管理阶段。通常是老板做业务，老板娘管财务，手下有三五个业务员，大部分还是老板的亲戚。
家庭式管理模式通常以亲情为纽带，这种管理结构带来的必然结果是：优秀的人才进不来，进来的人才留不住。
笔者认为，最适合经销商的出路或许是规范公司管理，告别个体户形式，走公司化运营模式。公司化运营的核心是从“人治”走向“法治”，即靠制度说话。它涉及到战略规划、组织架构、岗位职责、绩效考核、薪酬体系、晋升培训和企业文化等内容。正所谓“栽下梧桐树，引来金凤凰”，经销商的公司管理规范、制度清晰了，人才自然就进来了。
二、扎根做服务
农资为什么难卖？因为产品同质化。如何打破同质化？答案是不再只卖单一的产品，而是卖“产品+服务”增产增收的解决方案。
种植户需要技术服务，那技术服务由谁来做更合适呢？如果厂家直接做，势必又回到成本高昂的“人海战术”时代，这和行业发展的趋势背道而驰，所以不现实；零售商做吗？对那些只会卖便宜货和下乡送送货的店老板而言，心有余而力不足，所以不可能。
可以预言，未来“农技服务商”的主力人群一定是经销商。同样，扎根做服务，也是经销商掌握终端用户，打造服务品牌的不二法门。
三、转型种植商
随着全国土地流转的加剧，种植散户将逐步淡出舞台，取而代之的是实力更强的种植大户和种植基地。
农资经销商顺应政策趋势，发挥自身优势，转型做种植商，或许也是一个明智的选择。那么，农资经销商转型做种植商有哪些优势呢？
首先，农资经销商熟悉种子、农药、化肥等产品，也了解当地的作物结构和经常出现的病虫害。
其次，大的农资经销商一般都有自己的技术服务团队，这是作物增产增收的保障。
最重要的是，一些有头脑、有产品、有技术、有团队的经销商，他们的实力都很强大，一般手里不缺资金。
所以说，未雨绸缪，提前转型做种植商，是未来农资经销商实现软着陆的跳板之一。
四、电商化发展
笔者断言，未来会有相当多的农资经销商抓住电商风口，从线下转型线上，成为农资电商的生力军。
现在的农资电商主要来自三个领域：一个是企业自营电商，如中保；一个是互联网或投融资领域，如大丰收；还有一个是农资渠道商，如飞翔、耕耘。其中，人数最多的还是农资渠道商。
一提到农资电商，很多传统农资经销商恨得咬牙切齿，认为是农资电商抢了他们的饭碗。其实，电商抢的不是所有经销商的饭碗，而是那些思想落后、效率底下经销商的饭碗。换言之，即使没有农资电商出现，这些跟不上时代的经销商也会退出行业舞台。所以说，农资电商的冲击只是外因，生意不好的根源还在经销商自己身上。
因此，农资经销商不应该孤立和排斥电商，而是要思考自己能否转型做电商。因为不论你做与不做，电商的发展都是不可逆的，与其开历史倒车，不如顺势而为。
笔者认为，农资经销商做线上电商有三大得天独厚的优势。第一，农资经销商有稳定的货源，这是做好电商的基础；第二，农资经销商更熟悉和了解种植户，在店铺选品上更胜人一筹；第三，农资经销商相对于电商正规军在成本控制上更占优势。
五、连锁化经营：
农资连锁到底行不行得通，行业内可谓众说纷纭。很多企业做过尝试，但截至目前，全国范围内还没有真正成功的案例。江苏辉丰以打造两万家村级连锁店为概念上市融资，但上市不到一年就宣布退出农资连锁；千村植保曾经在农资连锁领域来势汹汹，但现在全国范围内已经几乎看不到了。
目前的农资连锁主要以区域性连锁企业为主，如浙江惠多利、江苏苏农、黑龙江倍丰、四川帮力达等。
笔者建议，一些管理能力强的农资经销商可以往区域农资连锁的方向发展。农资经销商手里有产品，也有牢固的终端渠道，更重要的是了解本地区的种植结构和用户需求，这些都是农资经销商转型区域连锁的资本。
六、渠道扁平化
越来越多的农资企业通过扁平渠道来降低成本，保持竞争优势，同样，一些有先见之明的农资经销商也在积极瘦身渠道，通过直供种植户的方式加强对区域市场的掌控力。
农资经销商渠道扁平主要有两种打法：一种是绕过零售商，直接到乡镇开农资店，这种打法对团队远程管理和现金流要求很高；另一种是成立大客户部，直接服务种植大户，这种打法对经销商的技术服务和赊销垫资能力要求很高。这两种打法的共性就是团队和资金。
上下游产业链的关系从来就不是一成不变的静态关系，而是相互博弈的动态关系。厂家和经销商之间在博弈，经销商和零售商之间也在博弈。对于那些有团队优势和资金优势的经销商，渠道扁平、直供种植大户甚至种植户，也是一个比较好的选择。
七、阿米巴模式
阿米巴模式属于管理范畴，可以归纳到公司化运营的模块。笔者为什么在这里单独提出来呢？因为阿米巴模式在近年来的国内管理领域虽然很受欢迎，但成功的却很少，原因是：“形”好复制，但“魂”（企业文化）难模仿。这就是稻盛和夫的管理思想与管理模式无法在国内真正落地的原因所在，必须承认，中国企业家群体与日本“经营之神”稻盛和夫在个人修为上还有着巨大的差距。
那为什么还要讲呢？因为国内有一批数量不多、但规模在亿级以上的农资经销商，他们因为体量太大，很难轻言转型。但如果企业不变革，也会面临创业元老离开的风险，所以，这类企业可以导入阿米巴模式，通过分品项、分品牌或分地区来独立经营、独立考核，给优秀人才创造更大的发展空间和更高的个人收益。需要强调一点，农资经销商企业导入阿米巴模式的前提条件是，老板一定要过了“钱”和“权”这两关，否则一定是形同虚设。