ECRS用得好，流程改善收工早

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ECRS方法起源于生产线做工序平衡的改善，它通过取消、合并、重排、简化来改善作业活动来提高线平衡。在流程改善项目中，也可以运用 ECRS原则来优化业务流程。

01. Eliminate—取消

我们做流程改善，首先要对流程活动是否增值和必要做一个评估。增值活动是满足客户需求所必须的，换句话说这部分活动是客户愿意付钱的。还有一部分活动虽然对客户来说不一定增值但也必须要做，比方说订单处理、物流发货、帐款结算、安全合规等等，如果一个活动客户不关心它，也不是公司运营所必须的，那它就是一种浪费。

所以，ECRS原则第一步就是尽可能取消不必要的工序、不必要的操作、乃至不必要的流程，这是不需要投入一分钱的改善，是改善的最高境界。

丰田说七大浪费，德国人讲工厂有151种浪费，在流程中最大的浪费就是设置了过多的不增值不必要的管控活动，包括检查、评审、审核、签字，这些活动都是客户不关心的，更不愿意付钱。

为什么同样的产品国有企业做出来的成本比民营企业高？一个很重要原因是国有企业领导多，管理成本高。所以流程中不必要的审查签字，不必要的管控活动都要想办法取消。

很多公司流程中有大量低效审批的例子，都应该审视这个审批有没有必要存在，或者有没有可能向下授权，不要大事小事都是一把手来把关。大量事实证明领导审批签字根本就起不到审核把关的作用。

2008年次货危机，美国雷曼兄弟正式宣告破产后10分钟，他的账户还收到了一笔德国国家发展银行3亿多美元汇款。后来发现这一笔汇款经过了银行信贷部经理、结算 部经理、CEO、董事长所有审批人的签字同意，所以我们说大多数审批签字只是一种形式，并不能事前防范风险。

因为很多人签批流程是看上一个节点的审批人有没有签“通过”，如果上一步签同意了他也跟着签同意，流程到了最后决策人那里，他一看前面所有的经理、副总都同意应该没什么问题，我就最后签同意吧。正是因为流程中有大量人员签字审核才造成这样的局面，大家都担责任就意味着大家都不用担责任。

相反如果一个事项只有一个唯一的或者少数几个决策人，那他就会认真审核，会尽可能搞清楚审批内容的全部信息，因为如果最后出了问题就是他们少数几个人的责任。

所以说要想流程高效，就要尽可能地取消不必要管控活动，减少签字审批。这方面美的做得比较好，他们强制要求所有流程，除了提交节点和最后的备案节点，过程当中的审核审批人员不能超过3个人，包括会审人员。

如果有超过3人审核的流程就要向集团经管中心解释为什么要这样设置流程，这样美的就到了90%以上的流程都是3人以内审批，流程效率大幅提高，出了问题也容易分析和追责。

02 . Combine—合并

做流程优化可以用5W2H方法来查找浪费和发现改善机会，通过问WHAT和WHY来看这个流程活动是不是必要的，进而看能不能把这个活动取消，对于不能取消，必须保留的流程活动，我们看这些活动和什么时间相关，和什么地方相关，和什么人相关，来进一步判断这个流程活动他发生的时间、地点和执行人是不是合理，如果流程设计不合理，这个时候我们要用ECRS的合并、重排和简化来改善。

合并，包括时间的合并，比如把串行活动改成并行活动；也有地点的合并，比如政府部门在行政服务中心集中办公提供服务；另外还有岗位、甚至部门的合并。同样是美的的案例，美的生产空调，他的核心部件压缩机也是美的集团内部自己生产，不过以前空调事业部和压缩机事业部在美的集团分属于两个事业群，每年空调事业部和压缩机事业部都要吵两次架。

先是空调生产旺季，空调事业部说压缩机事业部没有优先供货给他，甚至还把压缩机产能优先提供给了竞争对手；到了空调产销淡季，压缩机事业部就说自己有大量库存，但空调事业部没有优先消化自家的压缩机，还把采购订单给了别人。

每年都这样吵，后来何老板也烦了，就把压缩机事业部划到空调事业部所在的事业群，让方洪波一个人管，争吵从此停止。合并，是一个解决流程浪费，消除内耗，提高效率的好方法。

03 . Rearrange—重排

重排主要是活动顺序的重排，比如在新品开发流程中把品控、采购活动前置到产品设计环节，甚至提前到项目立项环节，让品质和采购部门提前界入，事先确定质量标准，不要到了产品开发出来再说这也不行那也不行；采购也是一样，采购工程师提前了解设计规范，熟悉物料需求，这样可以为供应商开发留出充足的时间。

重排也包括地点的调整。有一家公司他的行政部发现洗手间卫生纸有浪费现象。一开始他们把卫生纸放在洗手间隔间里面，但是这样用得很快。经过观察他们发现很多员工浪费卫生纸，甚至有人把卫生纸装在口袋里带走了。

后来，他们把纸放在隔间外面，先拿卫生纸再进隔间。这样因为洗手间总是人来人往，有了群众监督，大家就不好意思浪费卫生纸，更不好意思私自带走了。通过放置卫生纸地点的重排，既保证了员工需要，也解决了浪费问题。

还有一个经典的案例讲得也是重排，一两百多年前英国殖民者海上败运奴隶按上船的人头数付钱给船老板，结果航海过程中船员虐待奴隶，奴隶生病了也不给医治，造成大量奴隶死亡事件，奴隶主大受损失；后来奴隶主重排了付款流程，改成按下船人数付运费，这样就解决了航海过程中奴隶非正常死亡的问题。

04 . Simplify—简化

流程活动经过了取消、合并、重排，ECRS最后一步是简化，包括简化动作、简化物料、简化表单、简化能力，让流程活动尽可能简单易行，以节省人力、时间和费用。

1997年乔布斯重回苹果后，第一件事情就是做减法：当时苹果有几十个产品团队，大量人力物力浪费在垃圾产品上，乔布斯只保留个人电脑和商用电脑四个产品线，其他的全部砍掉，包括打印机、服务器、PDA等全部砍掉。

事情少了，就显得人员太多，乔布斯只留下一流人才，其他二流、三流的全部砍掉，累计裁员3000多。通过简化产品线，简化流程带来的效果也非常明显，苹果公司结束了连续2年巨额亏损，扭亏为盈，度过了破产危机。

美国西南航空只有波音737一种机型。单一机型让设备操作简单化，设备配件和机械维护也简单化，所以它的运营效率比其他航空公司高。另外，西南航空的员工很少流失，因为它只有一个机型，它的飞行员、机械师、空姐，这些人只熟悉737机型，想跳槽到其他航空公司也不好找工作，所以人员非常稳定。

综上所述，ECRS原则或方法可以解决大部分流动活动低效问题。ECRS用得好，流程浪费无处可逃；ECRS用得好，流程改善团队下班早。