车间主任是车间主管，管理着人员，站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人，所以对人员的管理是首要的，也是最关键的。
那么，如何才能做好管理，调动职工的积极性，让职工都有自我管理的动力，保证安全，提升效率呢？
建议从以下几个方面考虑：
所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。它包含两方面的内容，既“管”和“理”。
我们知道人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。
有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。
所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。
对企业来说，管理不是目的，保证安全提升效率才是目的，如果对两者毫无威胁的话，有些事情大可不必去管。
现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。
讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。
每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可，这是工作的最大动力，一个优秀的管理者一定得懂得体贴关怀职工。
战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。
人们永远渴望奖励，好的奖励会激发职工内在的潜能，发挥出不可估量的作用，相反，经常惩罚一个人，肯定会降低他的工作积极性，工作中的消极懈怠的思想也定会造成安全问题的发生。
所以，制度允许下的奖励是一种非常有效的提高职工主观能能动性的好方法。
当然，没有一个管理者喜欢惩罚的，也没有一个企业靠惩罚保证安全的。最明智的做法是奖励为先，惩罚为后，多奖少罚。
管理者不能只看到职工的消极和懒惰，产生以罚为目的管理制度，应该看到企业中也有好多优秀的员工。
职工也应该理解主管的意图，不甘落后，积极进取，立足岗位，认真负责。
二者建立一种激励机制，互相促进，保证安全，实现效率，这才是以人为本的内涵，也是最佳的一种管理方法。
作为管理者，重要的是对职工的信任。
把检查的精力放到班后的询问上，要抓住重点，多问少查，把查的任务下放班组，对于出现的问题，班组班后自行分析。
实践证明，“以多控一，全力整治”的互控措施能有效控制问题发生，同时减轻了责任者的精神压力，有助于形成班组良好的团队意识，增强班组的凝聚力，保证人身作业安全！（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援（9）随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）生产主管在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本部门的工作状况，以便发现问题并解决问题。达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约 性的组织架构。依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。金字塔型(垂直型)：顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员工。
靶子型(扁平型)：主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。
理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理的理念而设置的。
组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。
但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操作员，每一个职员都可以看到这种规定。管理才能就是高级主管应用制度时的头脑，当制定一项新的制度时， 各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。授权做得不好，就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。--防止人类生命可能受到的损伤是人类道德的基本要求。--安全的工厂，是获得工厂效率与企业利益的基本条件。--为了企业利益及形象，必须事先把可能发生伤害事故的原因消除，--人是企业最大的“资产”，人的损伤，远大于任何一种资产的损伤，--企业主管有提供组织内成员工作安全的义务，组织内成员对自己有遵守--机器、产品的损坏可以修复，人的损坏是无法修复的。--保障是人的基本心理需求之一，而安全又是保障的基础。事实上，所有的工作均应建立在安全的前提下才能进行。
事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施，报告有关部门进行调查、分析和统计，以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。劳动定额是企业两大基础定额之一，劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平，劳动定额的重要性体现在它的作用上。时间定额：是指每一个产品所需要消耗的工时数时,间定额是用时间来表示的定额，一般以分钟为计算单位产量定额：是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产量来表示的定额。一个工人在8小时上班时间内，并非都在从事与加工制造产品有关的工作，还常常会参与一些与制造产品无关的活动，在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内，哪些时间消耗不能计入定额内的。②“快”是指使用的方法应尽可能简便，迅速制定劳动定额，在时间上能保证生产需要。③“准”是指制定的定额先进合理，这是制定劳动定额的关键。劳动定额是企业的一项工作标准，具有严肃性，一旦制定就必须认真贯彻执行，这样才能发挥它的积极作用。(1)在合理分工与协作的基础上，正确配备职工，充分发挥每个劳动者的专长和积极性，从而不断提高劳动生产率。(2)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。(3)根据生产发展的需要，不断调整劳动组织，采用合理的劳动组织形式，保证不断提高劳动生产率。（1）空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作。（5）多机床管理，就是指一组工人或一个工人在生产过程中同时看管几台机器，这是一种先进的企业的定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。5S指的是：SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。5S活动就是一目了然的管理，减少人员、设备、时间的浪费。生产顺畅，作业效率提高，作业的周期缩短，交货期自然就能确保。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体制，一定能收到事半功倍的效果。
生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使生产能够顺利进行。由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。--制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单追加时备用。--在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。--周生产计划要发送到各相关部门，做好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重年度，以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。生产能力是指在一定生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在做生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。---每个产品都有不同的流程，考虑到人员、机器的负荷能力，生产部门应课组为单位，制定出部门的生产计划。同一产品，在生产流程中的时间安排需要衔接上，这样半成品的流通才会顺畅。部门与部门之间需要保留有1/3到1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。--为会计部门提供耗用材料及人工资料作为成本计算的依据制定出生产计划、制造命令单以后，每个部门再按照生产计划分配人员、设备以及原材料。这样就不会造成生产混乱。*事务性的进度 *采购进度 *检验进度 *委外进度 *生产进度--管制看板：利用管制看板、管制生产线及全程订单控制。--制造命令单：将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，容易区别。--生产日报表：是管理的重要工具之一，能体现整体的工作状况，并采取必要的措施。--能对营销部门随意变更的生产计划与紧急订单加以限制。--进度落后时，能立即与相关部门协商解决的办法，并采取行动。只有建立生产管理制度，才能建立良好的生产秩序，消除混乱现象。还要强化生产管理组织的设置、物色合适的生产主管以及突破原有的运作方式。物料的编号设计应力求有系列、容易懂、容易记，并保留可追加的容量。(1)质量。产品过程或服务所具备的满足明示或隐含需要的特征和特性的总和。(2)质量控制。为达到质量要求而采取的作业技术和活动。(3)质量保证。为使人们确信某产品或服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。(4)质量方针。由公司最高管理者正式颁布的质量宗旨和目标。(5)质量管理。制订和实施质量方针的管理职能，是公司全面管理职能的一个方面。(6)质量体系。为实施质量管理责任所需的组织结构、职责、程序、过程和资源。(7)质量成本。实现质量目标的成本。质量成本是由预防成本、外部故障成本和外部质量保障成本构成的。预防成本。为了预防故障而支付的费用。预防成本又分为：鉴定成本和内部故障成本。鉴定成本。为评定产品是否符合质量水平而试验、检验的费用。内部故障成本。交货前因产品或服务不符合质量要求而造成的 损失，如返工、复修、重新服务、报废等。外部故障成本。交货后因产品或服务不符合质量要求而造成的损失，如保修、保换、 保退的直接成本、折扣和赔偿等。外部质量保障成本。应顾客要求，向其提供客观证据而支付的费用（如特定或附加的质保措施、程序、资料、试验和认定的费用）。--将公司内尚可协调的各种管理活动综合成一个整体管理体系。--是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上--是集合公司全员的智能与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人。事、物的改善，从而达到最经济的生产，满足顾客的需求。第一阶段：操作者的品质管制。第二阶段：领班的品质管制第三阶段：检查员的品质管制。第四阶段：统计的品质管制。第五阶段：全面的品质管制。 第六阶段：全公司的品质管制。从品质管制的七个发展阶段，我们可以看到品质管制已经发展到不止是公司内部全体员工的事务，而且还需跟协力厂商通力合作。在公司的组织内部应该给予品管部门一个位阶，而且要明确品管部门的职责以及运作系统。企业要做好品质管制，应该配备对品管手法熟练的人员。要维持品质标准化，就要通过不断改善来突破产品品质，提高效率，降低成本。品质管制的成败基于员工是否具有品质意识以及危机意识，品管人员及全体员工应该经常有计划地接受品管训练，推行品管方能奏效。--材料 如更换供货商，规格或者品质可能会造成变异，因此材料也要更换。--方法 流程改变、作业改变、工具使用不当也会造成变异。--操作员 操作员的熟练度、习惯性都会造成产品变异，甚至操作员本身的体力因素、情绪因素都会造成变异。--工作环境 工作环境的温度、湿度变化都会造成变异。假如温度很热，人会受到影响，有些物品也会受到影响。--管理因素 紧急订单一下子来很多，就会造成人员调配和机器的负荷加重、更换频繁，人员流动频繁，这些都会造成变异。人员流动的频率往往可以反映员工对企业认同的程度，所以一切成长的条件都是随着人员的流动而流失，品质也是一样。稳定人员做起很难。这就需要主管在管理过程中对每一个新进员工表明：“你对我很重要。”这样自然能够产生工作情感，员工对主管或者对公司有了感情，情绪就会稳定。人员的情绪稳定了，公司的品质也会提升。企业要既快速又稳定地成长，其关键就在于企业的人，现代企业管理讲究的是多元化、专业化。标准化是制度，是规定，是工作规则，也是工作方法。标准化的作用主要是：把企业内的成员所累积的技术、经验通过文件的方式加以储存，而不会因为人员的流动造成技术流失，也不会因为不同的人操作而出现太大的差异。所以为了推行品质管制，很多企业都要导入ISO9000系列，它主要的精神就在于先把文件写出来，然后依照写出来的文件去做。这就叫做标准化。工作场所脏乱，代表的是效率低下、品质不稳定。企业如果能够推行5S活动就能得到意想不到的效果。脏乱，虽然不是影响品质的决定因素，但又不得不承认它跟产品的品质有因果关系。传统的品管方法是对产品进行检验，让良品继续流向施工程序，而把不良品予以剔除。这只能得到被检验产品的品质信息，而对于产品的品质改善是没有意义的。所以统计品质也是一个很重要的因素。运用统计原理进行产品品质改善，可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。统计原理延伸出来很多改善的工具。这些改善工具在企业内是否有效甚至广泛被应用，可以作为一种衡量企业科学管理的尺度。即使有再好的技术、再好的机器设备，假如缺乏良好、稳定的材料，还是很难生产出又好又稳定的产品。所以说材料是非常重要的。假如供应厂商不稳定，品质自然不会稳定。产品是靠机器来生产的，机器有精密度与寿命。机器就像人的身体一样，平常就得注意保养。身体不保养，健康就会受到影响。同样地，机器不注意保养，机器的精密度、寿命就会随之下降，品质也会受到影响。经营整合，就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力和法制管理四方面的协同进行。要先倡导企业内员工的合作意识，让企业所有的员工各就其位，各司其职，为共同的目标行动起来。所以企业内每个管理人员的责任就是如何提高部门绩效，充分开发每一个员工的潜力，引导基层作业人员都来参与。如果你这样做，你将会发现你是一个非常快乐的管理者。参与管理主要目的在于如何开发基层员工的潜力，进而引导其参与管理，进一步提高企业的凝聚力。所谓目视管理，其定义就是一看便知、一目了然的管理方法。让基层员工一起来参与改善工作，这便是改善提案制度的精神所在。设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要决定于设备本身结构和性能的好坏，但在很大程度上也取决于设备的使用情况。--设备保养的十字口诀：清洁、润滑、紧固、调整、防腐。(1) 依成本因素分:物料成本、人工成本、制造成本。(2) 依成本与产品的关系分：直接成本、间接成本。(3) 依企业的业务机能分：制造成本、管理成本、销售成本。--销售成本指销售人员的工资、销售所要花费的广告费用、促销活动费、运输费。--制造销售的总成本，也就是管理成本加上销售成本。如何控制成本、如何降低成本，是每一个企业员工的责任。
