中国互联网出海第1人和数字化 “特工” 徐昕泉
作者 | 宗仁
编辑 | 林海峰
从中国互联网企业90年代诞生起，无数个企业曾尝试出海，华为、阿里、腾讯、百度、猎豹、京东、乐视、抖音…但真正出海成功，自己私下里也心服体服的，中国就区区2家公司称得上成功2字，为什么这么难，从留学时期就投身这个行业的徐昕泉想了25年。
徐昕泉，1971年生，华为俄罗斯出海第一个海外招的员工，去的时候主管创建和执行销售与营销。2001年时，徐昕泉带领华为在俄罗斯实现了超1亿美元的销售收入，成为华为在海外“打下粮食”的第一个国家。后来荣升为华为荣耀首任总裁。2014年4月跳槽至京东任海外事业部总裁，2016年5月时，被贾跃亭邀至乐视任俄罗斯及东欧公司CEO。
▎莫斯科高尔基大街有50架坦克开进来了
“读着心仪的大学，踩着愉快的步伐，我和几个同学在莫斯科的丹麦使馆拿到了人生第一个西欧旅游签证（当时丹麦第一次给中国人开放签证）。想到拿到丹麦旅游签证后，瑞典、芬兰、德国的旅游签证也可以顺利'解锁’了，我们几个的眼神心照不宣地望向一个地方——但当我和同学买好票，在莫斯科普希金广场附近的俄国'王府井’，高尔基大街（现特维尔大街）的一家麦当劳吃巨无霸，刚出门准备出发时，就听见街上一帮俄罗斯人熙熙攘攘地在叫着'耻辱！耻辱！耻辱’！”。
（图：高尔基大街，徐昕泉摄）
徐昕泉很清楚的记得那天是1991年8月19号，高尔基大街上突然冲上来50辆以上的坦克，后面沿着大街越来越多，吓得徐昕泉一伙顾不上手里快出发的火车票赶紧蹿回到学校去听广播，才明白苏联发生政变了。当时徐昕泉一伙人的第一个想法，“是不是要赶紧跑，不知道打起来会怎样；第二个想法是，要是真打起来了，我们是不是借着手里去瑞典的火车票，直接去瑞典，然后不得不跟国家申报转去西方留学。”
三天后，这场政变被戈尔巴乔夫镇压，直到1991年12月25号，戈尔巴乔夫作为苏联首任也是最后一任总统，宣布苏联正式解体，以及70年的冷战彻底结束了。
而徐昕泉第一次感受到戈尔巴乔夫对他的'蛛丝马迹’的影响是2年前。1989年9月，徐昕泉以黑龙江状元的身份考到清华大学电机系电机工程专业，距离戈尔巴乔夫5月访华一年零6个月后，国家教委安排20多人公派出国到苏联留，清华有5个，到苏联最著名的理工科大学，包括莫斯科国立鲍曼技术大学学习。这些学生里，一半是全国各地的理科省状元。
当时公派的初衷，国家教委和清华考虑，中苏虽断交那么多年，但是已经开始恢复关系。作为当时被国家押注的复交备胎计划，国家为每个学生提供70万的留学“巨款”。就这样抱着一种既光荣又复杂的心情，背包里装着家人塞的鼓鼓的盐、肥皂和糖（当时家人听闻俄罗斯轻工业不好），徐昕泉踏上了北京去莫斯科的航班。
不过下了飞机，被接到中国大使馆，才知道生活的不确定性才刚刚开始，大使馆的教育处参赞告诉他们，现在他们到达俄罗斯的时间有点晚，受国内当时动乱的影响，本该9月出发的他们延迟到11月抵达，就只能先尽量争取哪个学校好就去哪里先读，到了比较核心的学校和专业，那里如果有值得祖国学习的资料，能复印的就复印，能手抄的就手抄，抄不了的就脑子背下来，当时徐昕泉脊梁一僵，郑重体会到了“公派”二字的意义。
交代完后徐昕泉和其他几个留学生从莫斯科坐了3天半的火车来到西伯利亚的伊尔库茨克，贝加尔湖边的城市，读了半年的预科，之后徐昕泉入学到圣彼得堡加里宁工学院（现圣彼得堡国立技术大学）正式读大一，学电机专业。
（图：徐昕泉和前外交部长钱其琛在列宁格勒
一年以后，徐昕泉和几个同学参加了全苏联大学生的奥林匹克竞赛，他本人拿到了物理的全国第二名，得到当时包曼大学老学长、国家科委主任宋健的关注加持，才破例两只脚迈进了苏联理工顶级学府莫斯科国立包曼技术大学，学习计算机辅助设计专业，待大三的时候，又为了学到报国的精髓 “高精尖” ，再转到了人工智能和机器人专业，俄罗斯国家机器人中心。
▎36美金到3亿美金
行到水穷处，坐看云起时。偶然遇君子，鹏城万里征。——题记
『电信展上初遇华为』
1996年，中国大使馆有一天通知博士在读的徐昕泉和另外几个中国留学的同学，去给当时参加莫斯科电信展的华为，做展台产品讲解员。徐昕泉到达展台的时候，看到华为的展台部几近200平方米，在主展馆与阿尔卡特，爱立信，西门子等巨头并列，气势格外醒目，而深圳“同村”来的比亚迪才租了个9平方米的标准展位。一问才知道，这是华为第一次参加莫斯科电信展，虽然名气不大，展台和气势倒是很大。
在徐昕泉眼里，交换机等通讯技术，是牛得了不得的高精尖技术，国内鲜有企业开发这种高端产品，而展台工作人员清一色的华为式的深蓝色西装，白色衬衫，徐昕泉隐隐约约觉得这家公司有点不一样，那架势里包含有股说不清道不明的东西。展会结束后，庆功宴上徐昕泉与任正非，孙亚芳，李一男等都在面对面，当时华为还没现在这么大，徐昕泉内心并无波澜。
意外收获，就是得知华为觉得自己翻译加讲解得还不错，对技术理解上手也快，便在当时通过兼职的形式和华为长期合作了起来。1996年年底，在乌拉尔山的乌法市附近的巴什基尔共和国第二大城市斯捷林达马克，华为与当地的电信局先部署6000用户线和1000中继线的交换机，进行入网测试，为此华为从国内派了二十多个顶级研发专家过来，徐昕泉这时候的任务就是负责保障大家的吃喝拉撒和中间翻译管家婆的角色。
相比国内，国外的电信网络环境截然不同，同样都是“七国八制”，但中国实际上那个时候基本上都已经是“现代时尚”的7号信令支撑网，网络环境基本上用的都是世界级最好的电信设备，而俄罗斯那会，网上还有大量老旧的步进制交换机、各式古老的模拟信令也都得支持，导致很多东西要到了现场要改、要研发，以便前向后向都兼容，这样前前后后弄了三个月才搞完，这个过程里专家们就很痛苦，需要反复的折腾，直到最后由俄罗斯电信研究院的专家组来测试验收。
空闲的时候，徐昕泉躺在一个一人多高的雪墙上，思索着眼前的这一切，这三个月让徐昕泉对俄罗斯本地将来部署电信技术的背景和难度开始有了心理准备。
等到1997年5月，华为第二次参加莫斯科电信展，徐昕泉从展会上当时正抱着一个大盒子，装着华为的通信电源模块往回走，一个参展商拦住他说你这个模块不错啊，我想买一个回去要做一做，然后徐昕泉问代表处的财务，“我们能收款吗？怎么收呢？” 最后收了现金36美元，就这样，36美元拉开了华为独联体出海的第一笔订单和徐昕泉的个人行销生涯。
『从0 到1的漫长4年』
1997年，俄罗斯迎来了金融危机，存在银行里的钱迅速贬值三分之一, 1000美金一夜之间缩水成300多美金，NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄罗斯撤出，只留下一些俄国本地员工。华为4月份时做了徐昕泉等员工眼里一个大胆的反波段操作策略——在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓军事重镇俄罗斯乌法市建立了第一家合资公司:贝托-华为合资公司, 由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立的公司。
这一次，华为改走农村包围城市策略，除了莫斯科的华为代表处继续保留外，此时徐昕泉带领大部队驻扎乌法市。当时刚刚入职贝托-华为的徐昕泉因为懂俄语技术感觉好，被任命为市场拓展主管（时任上司是梁国世博士），主管创建和执行销售与营销，其中创建2字是重点。
新官上任三把火，徐昕泉上任却是光杆司令，自己带着PPT，挂着市场拓展主管的头衔，穿着华为式统一的深蓝色西服，白色衬衫，笔直领带，从乌法市开始，一个一个地方覆盖至俄罗斯各区、中亚东欧各国电信局搞技术演讲，每次两天的技术汇报演讲前，华为的领导和技术同事们会一股脑把自己懂的东西都塞到徐昕泉脑子里——程控交换机、光传输、GSM、数据通信、ETS450、ETS1900……徐昕泉再跟个充电宝一样，把这些东西讲给下面的电信局干部听。
“我们的交换机，每用户线的耗电量是西门子和爱立信的1/3，……” 徐昕泉讲的有模有样，下面的俄罗斯运营商们瞪大着蓝色的眼睛，露出一大片的眼白，嘴里发出Надо же! Какой сюрприз! 的惊叹，每当这个时候，旁边的莫斯科代表李杰及哈萨克代表吕庆就会笑眯眯地说，“看，徐昕泉你又把人家老毛子讲得'翻白眼’了”。
直到1997年12月，徐昕泉从乌法航空航天大学招来了第一个市场拓展下属，沙拉津诺夫（后来市场拓展部的功臣老二），“翻白眼”的事业才开始后继有人。
不过，光把人讲得“翻白眼”还不够，徐昕泉尖着耳朵睁着双眼，收到了客户的真实讯息————虽然他们总算愿意见你了，但是内心的真实想法却是：原来中国人曾经跟我们好过，后来又很敌对过，然后听说他们现在还很穷，甚至还两个人轮流穿一条裤子呢，怎么可能能生产交换机这么高端的东西，连隔壁瑞典都生产不出来，那可一向是西方发达国家的专属，怎么让我相信你？
“好吧，你们以为我们穷得要两个人穿一条裤子，那我们就邀请你到中国来看一看。”尔后，组织安排了前苏东地区电信局的局长、技术总监们经常到中国去“看一看”，一般先从北京入境，然后到上海到深圳到香港再出境或者从香港入境，再到深圳到上海到北京再出境，带大家看一下国内改革开放的成就和城市人文，这一圈转下来，徐昕泉他们管它叫“新丝绸”之路。
1998年1月，徐昕泉接到通知，不能再以分部的合同身份给华为工作了，徐昕泉暂停了博士学业，这一年年初到国内总部办理了入职，继续“翻白眼”事业的同时，用卡车载着华为的设备到各个电信局楼下轮番“晃悠”也是日常工作之一，一旦有电信局的机房人员、技术人员、中层管理出来，徐昕泉便打开话匣子模式，“领导们好，这个是我们的C&C08数字程控交换机，耗电量比同行xxx低多了，您看我们的电路板是这么设计的……”。
到1998年的时候，距离徐昕泉第一次参与华为的工作将近3年，总部养着俄罗斯的员工也将近3年，大家内心都有些煎熬，如果说1997年制定坚守策略时大家还比较乐观；但中途阶段大家一年追一年的努力，如同总部专门设立的俄文翻译组给俄罗斯展会、客户产品说明书、客户合同翻译一样，大量的资料发出去后都如同打了水漂的字符，毫无声响。
当时总部也有一些很强烈的争议，就是说觉得这条路可能走错了？但是任正非力排众议要坚持要搞，“坚持要搞政策”不久后徐昕泉见到了胡厚崑（胡厚崑、徐直军、郭平是现华为三个轮值董事长之一），当时他代表市场部的负责人跑到莫斯科电信展上，把徐昕泉叫到一个角落，“你觉得这个地方到底是'行’还是'不行’？” 徐昕泉憨憨地答到： “这个地方只要坚持下去，一定能挖出矿，打出粮来，就是要坚持再坚持。”
（图：徐昕泉陪任正非会见客户）
1999年10月上旬日内瓦电信展的时候，任正非亲自来了，展会上有一天他在现场对着徐昕泉和他的上司当时的俄市场主管李杰说“当有一天俄罗斯市场的春天到来的时候，如果你们还没有机会，你们就从这里给我跳下去”。徐昕泉和李杰当时心里无比清晰，任正非这句话一说，基本是警告他俩回国内市场无望了，换而言之，俄罗斯这这块市场不是他们的里程碑就是他们的火葬场。
『关键人物出场』
1999年年中的华为接着在莫斯科电信展参展，这时候一位叫雷巴金的人物开始搅动僵局。雷巴金得从徐昕泉一行在乌拉尔电信10个省讲PPT的时候说起，从市、州，一级一级地往上趋近乌拉尔区电信高层，这其中有个关键人物，1997年电信展第一次见到的乌拉尔电信局局长雷巴金，当时靠着俄语好跟这位领导也算是认识了，一看名片上的地址，办公点所在彼尔姆市也属于乌拉尔地区，展会一结束徐昕泉一行回到乌拉尔就去彼尔姆回访雷巴金。
人家好歹电信局的大局长，徐昕泉这回先见了局长下头的技术大哥米科夫，介绍华为产品的时候，先跟这位大哥讲了华为的交换机，GSM通讯设备技术等，大家虽然眼睛颜色不同，但都是技术挂的气质接近者，很认可徐昕泉的“介绍功夫”，就把华为产品在大局长眼里的技术关好歹先突破了。
1998年4月华为设立交换机样板点的时候，徐昕泉又张罗着邀请雷巴金来参观参观，虽然最后没来，雷巴金乌拉尔电信局搞活动邀请徐昕泉和领导们过去的时候，他们还是欣然前往。1999年的华为接着在莫斯科电信局参展，雷巴金接着在展会上出现。
到了下半年徐昕泉隐隐感觉到俄罗斯客户手里也有钱了，雷巴金和他下面的电信局都对华为的产品和可提供的服务能力了解的很清楚了，但当时乌拉尔电信上头的电信投资公司发生了一个大插曲，上头俄罗斯电信投资公司SvyazInvest总公司的领导阴差阳错独对日本产品比较偏爱，也就是对NEC比较偏爱。
虽然乌拉尔区攻了4年，伏特加40度烈酒喝了无数瓶，电信局领导的生日都记得滚瓜烂熟，生孩子也没少跑去祝贺，临近2000年签单前俄罗斯电信投资公司SvyazInvest总公司的意愿还在摇摆中。这时候雷巴金还有些疑虑，虽然自己和下属公司的集体意愿更倾向于选华为为供应商，但是手里的资金只有实打实地200万美金。
知道雷巴金的真实意愿后，华为开始帮雷巴金提供资金贷款服务方案建议和牵线出口买方信贷的项目融资方案 ，最后这个1200W美金的单子终于触手可及——确定签10W线。
到2000年4月在乌拉尔电信局签约的时候，徐泉昕在现场内心反而无比平静，当时他就一个念头，这个4年来的第一个大单是大家铺垫了很多动作得来的结果，相比国内一个单动辄50W线这个单来得太不容易了，从这一天到2001年徐昕泉升任华为独联体副总裁时，后头团队们又签下了很多大单，但这个单对于徐昕泉而言一直是白月光般的存在。
“当时在俄国熬了4年才盼来第一个大单，外在条件虽苦，其实内心并不觉得特别苦，每一步自己的精力撒出去，我知道全部到了实事求是的地步就会放平心态，也知道做电信这个行业是个积沙成塔、层层攻破等待雪化春来的过程，服务客户就是不断帮客户解决问题的过程，即使客户最后在资金上紧缺也会努力想办法而不是放弃，也许从清华公派到俄罗斯留学那一天开始，我就是一个面对不确定未来却不太知道怎么往回走的性格”。
▎欧洲最后一个大客户
2005年徐昕泉回到国内任华为集团总部全球大客户管理部即GKAM部长，负责把俄国和国内大客户经理经验梳理成完整的大客户体系建设，并对大客户进行分级管理，顺便收尾最后一公里的博士学业。脑子里回忆起2000年的乌拉尔电信、俄国的“中移动”MTS通信、莫斯科电信……等华为独联体市场营收从36美元迈向3亿美金的一张张客户面孔；从乌拉尔到覆盖全俄罗斯14个城市一手筹建的代表处；从4、5人到离开时2000多人的中俄员工文化组织管理方法，觉得有很多东西要诉说的，便动笔开始拟华为《全球大客户管理体系》的系列册子。
（图：徐昕泉初到深圳华为总部）
到2007年初的时候，徐昕泉接到通知去欧洲任助理总裁，虽然早已不是俄罗斯时期懵懂的PPT宣讲小伙，到底换了个大洲喝的酒度数都变了，徐昕泉一半底气一半求证的心情前往欧洲德国电信总部，波恩市。
（图：2007年10月徐昕泉摄于德国啤酒节）
去欧洲的飞机上，与徐昕泉一同前往的华为同事唠嗑起欧洲2001年那会，华为在欧洲的法国、荷兰，英国，那时候想见一个运营商的技术中层，还得花几万欧元请咨询公司帮安排，见一场见一次能见一个小时，然后就没了，最后人家面无表情说我知道了，结束了。徐昕泉是又唏嘘又庆幸。
那当时要啃的德国市场又如何呢？2007年的欧洲，一般大电信局会准备一个1+1+0.01的计划，一家主要供应商，一家次要供应商，另一家在实验室测试的“备胎”供应商。且当“备胎”供应商当然也不容易，比如早期在英国做安全技术架构的一个项目，结果那个项目失败了，就被踢出来了。进德国电信这种大T项目，显然不是一次招标就能赢，当时华为连德国电信的0.01都不是。
徐昕泉刚落地欧洲的时候，其实最开始是负责北欧东欧，当时华为考虑说在北欧东欧和西欧分成三块业务分别去运作的，但这样对华为的整个营销的行销的力量很分散，便主动请缨把整个三块合成了一个大欧洲片区，自己出任相当于片区的总行销主管，那么这个行销它主要就是要把大家的力量团结起来：
--所有的行销不能完全按国别一个一个来各自为战，因为欧洲的运营商主体主线实际上是所谓的跨国运营商大T。德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信等每家大电信运营商，都是横跨多国，彼此交叉的业务。
--组织上相应地不能一个地方按照一个国家去部署员工。打破国别的界限、中方和外方员工的界限；打破跟客户从地方到总部的界限、但总体保留大客户运营的方式；打破产品线之间的界限、避免强销售导向，调整为产品解决方案一切以客户为中心。
--全面系统准确的理解客户需求。运营商总部层面团队更多地去做战略匹配，做各子网业务协同以及战略产品的准入，而区域的子网层面团队去落实具体的项目，把订单促成。
（图：2007年徐昕泉摄于德国波恩市）
梳理完这些，徐昕泉在德国电信总部所在地波恩，集中聚集了100多个人团队，100多个人专门做德国电信的投标服务，涵盖项目的多语言问题、德国电信欧洲各个子网的系统地推协同问题、深度理解和满足德国电信的整体需求。在这个过程当中发现，所有人以前都认为德国是一个欧洲市场的最高端的地方，结果发现它其实还是有很多“电信沙漠”：
--有一次参加柏林的一家机房，里面满是老旧的交换机，机房上空走线乱七八糟，整个一个古董机房，比华为推出的交换机，占地面积大很多，功能体验也差很多；
--德国电信最近正从2G升级到3G，但又不想升级太过激进，外部人当时并不明白它的真正想法；
--当时和华为合作3G基站产品技术及解决方案的沃达丰效果明显，客户反馈良好，而收费颇贵的德国电信客户反馈德国电信体验也没有那么好，德国电信颇感压力。
徐昕泉瞄准时机并加大了攻势。
先从拉着集装箱大卡车流动展厅给底下具体干活的机房的技术人员观看了解，他们完了说华为还不错可以用；然后技术交流会跟中层管理层推荐自己的优势和回答他们的技术考量，主推华为2G/3G共建的智能分组核心网和他们打算长期升级战略的契合度；再是资本层董监高这个层面，徐昕泉跟个小蜜蜂一样常找俄罗斯跳槽过来的德国电信友人特别是俄裔CSO泡酒吧，一边抒发煎熬，一边寻找缝隙，重点是“提示”华为可以在技术交付以外的棘手问题和难处上想想办法的立场。
直到有一天德国电信的人跟徐昕泉他们直接讲，我们要German quality，China price，徐昕泉感觉到有点苗头了。
到了夏天的时候，当时欧洲片区的总裁徐文伟收到德国电信的正式邀请其前往参标，第一次参标澄清阶段的时候，整个团队包括总裁徐文伟也都很紧张（徐文伟现为华为电信研究院的院长），徐昕泉特意去腕上摸了一摸，说这脉搏正常呢，没事。3个月繁琐的招标期后，最后就成功进入到了德国电信欧洲核心5国，而且进的是核心的PS数据核心网络。
这个案子尘埃落地的当天，徐昕泉在那里仔细地复盘：
--如果大客户的最终客户的质量要求高，它的要求也会跟着高，要明白客户强烈怀疑心态的背后。像德国电信属于最保守的欧洲电信运营商，它觉得自己的客户质量，比如说每月ARPU值，别的运营商20多欧元它是40多欧元，它收费贵它的要求就高。
--对于新技术，特别是新供应商的引入，这类客户一般是很谨慎的，买的设备将来运营以后一旦中间宕机出了问题，某供应商出了问题，不是三个月能解决的，可能半年甚至一年，这样就需要有供应商能够处于空转状态，随时备胎补位，所以对他们来讲最优的采购运营策略是1+1+0.01， 刚刚开始要有甘心做备胎的思想准备。
--客户不为所动，那就从客户的竞争对手下手。沃达丰是它的主要竞争对手之一，当时欧洲最大的移动运营商，后者用了华为产品后发现效率提升得非常好，它的整个的财务表现和股价自然也好。德国电信的一些高管就要从战略上考虑，必须要引入华为这样的一家供应商。
--大T客户界面分三级机制，底下具体干活的机房的技术人员要觉得还不错可以用，然后是中层管理层，最后到了资本层董监高这个层面也要同意。要做到三级客户关系，让大家感情上能接受你。需要不断的站在客户为中心的角度思考和推进。
--德国电信这种大客户引入技术产品，某种程度上是属于引入资本性商品，不仅仅是技术、产品、价格、服务、交付、服务、融资等等这些东西。虽然它给我机会，我们不断的证明，最后技术是最好的，价格也是最好的，商务条件是最好的，而且还给它一个最好的现网(友商)替换方案的时候，还要考虑到别人的财务报表。它们是上市公司，上市公司现有的这些设备也是资产，跟土地厂房一样的资产有对应报表价值，若价值设定一个设备它有一定的折旧周期，没到折旧周期的时候，突然比如西门子设备被替换掉了，如何解释这个事情？
替换成华为的设备后虽不用浪费地租和大量空间，这个机器设备资产没了, 客户整体资产负债表缩小了，市值也可能缩小了，那么是否因小失大。所以除了增效降本提质，还需要帮助客户实现在资本层面的增值。
至此，华为在欧洲最后一个电信大客户攻破。
▎京东和乐视出海的事后反思
『京东的自我转型时期』
新事难测，美中瓜葛今方信。纵使心如赤子, 到底意难平。——题记
2014年，徐昕泉离开华为终端前往京东电商负责国际化的时候，已经在华为积累了不少的云-管-端的整体经验，对B2C业务也有了一定的实战成绩。正巧此时小米等互联网企业玩粉丝经济正欢，他深刻地意识到工业时代的国际化跟互联网时代的国际化有很大的区别，当时他对一个记者老友老冀清晰地表述：
“在工业时代，为了应对结果的不确定性，必须保障过程的可控性，所以制度与流程必须是确定性的，这才有了“精益生产”等理论。而在互联网时代，尤其是移动互联网时代，结果和过程都更不可控。华为等少数的中国制造型企业有幸走完了这个全球化过程；未来20年，中国一定还会出现多家以中国为基地、在全球进行分销和零售的企业，它采用的模式类似于日本的三井等商社。过去大多数中国企业要走向海外，只能走价格战的老路，在营销、渠道、物流上都受制于人，而通过京东这样的电商平台，他们可能能够摆脱这样的困境。”
带着这样的想法，徐昕泉去了京东。不过赶巧的是，2014年，克里米亚危机爆发，俄罗斯受美国制裁的影响又出现金融危机，这一幕似曾相识。
中国企业出海一般讲究南上北下策略开局，先进攻南边的东南亚国家，或者北边的邻国俄罗斯，后面才会考虑更加难啃的欧美市场，来避免初次出海时必然面对政经地缘、文化、国际竞争、消费者需求等多维度不确定性因素带来的极高失败率。京东作为一个出海新生儿，选了俄罗斯和印尼市场先攻，特别是俄罗斯还有阿里旗下速卖通已经打头阵验证了市场需求本身是刚需的存在。
2014年4月徐昕泉正式加盟京东，考虑到当时俄罗斯的消费者还不大信任线上支付而是更喜欢货到付款的支付习惯、海外物流的周期相对难控、俄罗斯本土电商和当局的的态度，起初的战略走的是收购头部本地B2C电商公司。5月份他把俄罗斯电商前20的公司都跑了一遍，然后瞄准了俄国最大B2C电商Ulmart，多次谈判确认对方的意愿，对方愿意被参股收购。
不过当时刚刚上市的京东，资金紧张，投资方又有美国资本，碍于投资人对美俄关系的顾虑，以及资金充足度问题，最终因为各种原因老刘没有下决心签字，最终这桩收购无疾而终。徐昕泉当时面对只差一步谈妥的Ulmart很尴尬，想着这个差点“反目成仇”的盟友日后怎么安抚。
（图：莫斯科夜景，徐昕泉摄于2014年11月）
但工作依然要继续，俄罗斯出海告一段落的日子，他继续前往印尼、印度、巴西、法国等地考察电商出海的全球环境和可能机会。
2015年接近年中的时候，即2015年5月，京东改为跟上一年完全不一样的自建策略，徐昕泉这时候开始重新忙碌——推进和“俄国顺丰”SPSR快递的合作；和当地电子钱包QiWi，Yandex.Money支付的合作。
赶在京东俄语站618正式上线之前，考虑到和本地B2C电商正面刚的问题，徐昕泉回头又去跟Ulmart老总谈合作的事情，之前虽然合作并不算愉快，但那会儿Ulmart的货物SKU对比中国电商的大库到底算不上丰富，觉得以后京东哪天发现自建走不通或者难度太大留个念想也行，在徐昕泉的多方沟通后答应了相互合作的方式。
这一系列操作正式发布前，俄国境内新闻媒体进行了激烈的讨论：中国亚马逊向Ulmart宣战？* 俄罗斯主播访谈，大谈中国电商入侵 * 京东-中国的亚马逊，开始占领俄罗斯市场*。京东俄语站618正式上线年那天，随着一系列的合作开诚布公地宣布，当天徐昕泉接受了RT、RBK、CCTV、Russia24个电视台与俄罗斯之音电台在内的多个媒体的采访，不停的跟大家传达讯息和解答。
加上SPSR本土合作商也在采访中倾情助攻——这个不会对俄罗斯本地电商，供应链产生竞争关系，事情才开始转“争”为机，走向阶段性正轨。
京东俄语站入驻俄罗斯后的一段时间，跟Ulmart合作后者负责帮推荐其商品；跟当地支付QiWi，Yandex.money，和“俄国顺丰”SPSR快递继续合作之外，增加了俄国邮政的全境触达合作；还和俄罗斯邮政召开双十一联合营销发布会（包括邮政海报、一体化的俄罗斯邮政app主题广告等方式），以及后期跟通过当地的社交网络，搜索引擎，行业论坛进行线上进一步推广。
这让当时头号对手阿里速卖通很是“警惕”——速卖通被迫祭出了不少新招——第一次在俄罗斯莫斯科市乌克兰大街开出一家线下展示店、以及与当地商家联合推广等O2O玩法给双十一预热，加大海外仓部署进度。不过1999年进入的阿里速卖通在京东出海之前就是俄罗斯地区最大的中国电商平台，京东作为后来和尚却没有什么绝对杀器，合作声势虽然看起来多方位出击，距离俄罗斯真正出海成功却还距离遥远。
根据事后行业内人士多方分析，除了本土对手迎战给力的因素，京东内部，一方面前期京东在俄的投资被财务绑住了手脚，后期自建电商模式看似资金压力变小实则早期海外国家营销推广费用也是需要大笔资金砸入的；一方面，京东俄罗斯早期缺乏基础设施建设，跟合作伙伴合作无法发挥国内抢眼的服务优势，导致出海业务面临着“水土不服”的窘境；另一方面，内部战略的分歧，2016年5月，徐昕泉欲给京东海外业务引入外部融资未果后正式离职京东，京东海外事业部继而宣布被整合至京东商城。
徐昕泉自我的总结则是，互联网企业的国际化：进入时机、资本、CEO的决心、跟本地竞争对手如何妥善合作打消它们的各种顾虑、跟第三方供应商如何合作如何重现本国独特的服务优势、和本国竞争对手的PK，是一个综合战略布局才能出成绩的事情，投入力度越小不可控的因素越多，无疑就会加大出海的难度。
『乐视国际化的总统顾问时期』
我见青山多妩媚，料青山见我应如是，见与识，略相似。——题记。
徐昕泉2016年5月去乐视后，乐视走的是一条平台+内容+终端+应用生态化、更大的国际化策略，主打的是业务特别是内容的Glocalization出海。6月徐昕泉乘坐游艇在贝加尔湖上的时候，面对1000多米深，恒温4摄氏度几乎冰点的湖水，徐昕泉跳下去了，“当时船上没有急救措施，有船员，但就是想跳，1000米深的湖水只有跳下去了，才知道是什么感觉”。
而他和贾跃亭乐视出海的推进轨迹，一直跟他一位早期就熟悉的故人息息相关。1996年还在圣彼得堡市任副市长的普京当时负责招商引资工作，华为也想在圣彼得堡市推销他们的交换机等电信产品，但是爱好柔道的普京碰巧也欣赏隔壁的日本，引入设备的时候也喜欢NEC，让徐昕泉和同事很是无奈，但是不打不相识，大家那会儿就知道彼此有这个人的存在了。
2016年5月中，普京的6大顾问之一German Klimenko是徐昕泉比较投缘的一位，他提议邀请徐昕泉加入了普京的顾问小组，当时中国正在推互联网+战略，乐视在俄推的业务又是关乎俄罗斯国民生计的2B+2C产品，普京也觉得时机到了，便于5月17号正式任命徐昕泉为俄国总统办公厅“互联网+中国”顾问组组长。
（图：徐昕泉被任命为俄国总统办公厅
“互联网+中国”顾问组组长）
等到6月圣彼得堡经济论坛的时候，徐昕泉介绍了贾跃亭和普京一起吃晚餐，当晚贾跃亭不会说英文还想着说到哪里找个中俄翻译来才好，费了好大劲说我会给你投资5到10亿美金，当时普京说“行，反正你投资我保护你”，算是表明了对乐视出海落地的明确支持态度。
2016年10月俄外贸银行组织的投资峰会，普京在此会议上谈到俄国的舆论渠道安全的掌控以及保护本国内容产业的问题，徐昕泉在台下给普京问了几个如果乐视接下来的动作主打输出内容对方怎么看的问题，并强调乐视的平台+生态+内容+应用模式只是输出娱乐电影产品，绝非舆论控制向的东西，普京当时没有立即正面回答，解释了各国文化彼此尊重和共存发展的态度。
会后总结时他说了一句，“国内的内容保护需要谨慎，但也欢迎国外的投资者，乐视是他看到的最跨界的互联网生态公司，中俄友谊长存”。徐昕泉意识到内容出海在俄最大的阻力似乎解除了。
至于在俄罗斯的国际化扩张的具体操作，乐视LeREE切入俄罗斯市场后，赞助了俄罗斯央视的“俄罗斯好声音”综合娱乐节目；在莫斯科Atrium顶级品牌商场开业自营品牌店；跟当地的OTT视频商ivi，Megogo，Amediateka合作视频版权的内容，跟当地音乐商Zvooq合作音乐版权的内容，跟当地电子书litres合作当地的电子书内容；引入了俄罗斯的《它是龙》，《机组乘务员》电影到国内等；售卖乐视5.5英寸的中高端手机乐Pro跟本土其它手机品牌差异化抢占市场。
在普京的互联网+顾问组期间，摸清了俄罗斯内部经济急需寻求外部先进技术与创新商业理念及资金注入，以带动国内相关领域的整合创新，以及对中国已经超过俄国的现实时，俄方极其乐意开放学习和合作的心态。
也许太过“顺利”的事情往往不现实。
这一次政治、文化、内部战略方向都没有问题，到了2017年5月乐视资金链断裂，乐视最终在俄国的投入上千万美金的营销门店部署费用后，乐视国际化终以失败告终。外部的评价有，出海计划过于庞大，步子迈太快，资金跟不上野心等。不过，徐昕泉本人从这一次出海看到的反思到的是：
--在整体实力上美强我弱的背景下，中国企业全球化成功之道是：三井模式。全球化+本地化。除了业务和财务管理全球化以外，需要特别注意组织和团队及领袖能力的全球化，跨越文化隔膜的最好办法是“和而不同”，求取最大公约数。
--除掉仅仅是把海外全球市场当做商品行销地的贸易做法，凡是把出海仅仅是当成简单增设办事处、或者出资买买买等模式，几乎都是以悲剧结尾。
--有统计数据，跨国收购的整合成功案例凤毛麟角，不到5%，可以说是跨国购并案整合的九死一生。出海的本质，除了业务全球化，更重要的是组织和团队能力的全球化，以及本地化，Globalization应该是Glocalization（全球化+本地化）。
▎中国互联网出海第1人
咬定青山不放松，立根原在破岩中。 千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。——题记。
华为出海第一站的国家是俄罗斯，徐昕泉是有幸成为了加入这个出海历程的早期核心人物，必然偶然使他成为国内互联网出海的先锋人物，但，中国企业出海的人不少，专注出海的人却极少，徐昕泉坚持23年成为了这块国内少有的专才，从信息工业时代，到互联网时代，到今天的数智时代，从俄国，到欧洲、到东南亚、到美国和巴西，每一个新时期都不忘记挑战自己，也不忘观察每一个不同时代企业出海时期政治、文化、当地对手、消费者需求的阶段性变化，论专注和经历，论不断地从0到1，当之无愧的“中国互联网出海第1人”。
（图：旧金山美景，徐昕泉摄于2014年9月）
随着全球无数个国家都沾上了他出海实战合作后的背影，企业出海成为了他放不下的一件心事。“我从来不会因为事业上要从0到1而觉得苦，但如果连我们的CEO我们的老板们都对出海的认知不够客观，中国企业国际化出海只会有更长的路要走。我希望以自己的经验，过去摔的一些坑，来给未来出海的，小到员工，大到高管CEO一些力所能及的启发，不一定有用，但能降低出海的风险便足矣。”
▎朝闻道 夕死可矣
很多年后，徐昕泉结束他的出海征战，回到他国内出海最开始的那个企业的那座城，躺在一个软件产业基地的落地窗前，“那里如果有值得祖国学习的资料，能复印的就复印，能手抄的就手抄，抄不了的就脑子背下来！徐昕泉紧紧攥着背包里的盐、肥皂和糖，蹲在窗上想伸手去够一张图书馆书架上价值70W的图纸，却怎么都拿不到，但是远处似乎有人要过来了，他吓地想打开身上的飞行武器……” 原来是场梦。
在外征战20余年，没有按留学初始计划的进入国内高精尖行业研究航空航天，机器人行业尽一分力；徐昕泉学得最多的反而是互联网出海如何在国外应对一局更比一局难的相关“资料”；但是最近他和朋友想把这些经验归纳成一个东西，跟眼下热闹的数字化相关。为此，雷锋网来到落地窗前，问了他几个关于数字化的思考。
（图：华为初期，在圣彼得堡喀山教堂，背景是苏军）
「互联网出海和数字化的共通点在哪？」
对外的全球化、对内的数字化转型这两个话题其实是不分割的，因为在讲一个的时候，可能另外一个也会涉及到。
它们代表了内外双循环的实现方式。内循环是以经济数字化走向整体数智化（政府/社会/企业/个人），提升内功，增效降本提质。出海、全球化是内功提升下自然而然的市场扩张，面对全球市场在不同阶段有不同的发展战略，从战略到战术到战斗至少三个层面的扩张，既是业务的扩张也是组织和文化的扩张。
「在华为、京东、乐视分别学到了数字化什么相关的东西？」
电信行业本身就是数字化的典型先锋，渗透到了业务的方方面面，无论是客户需求理解与满足、企业内部的管理运作都需要数字化的全面支撑。特别是在华为2009年自我担任消费者业务CSMO（首席战略与营销官）起，我们在2B OEM业务模式转型到2C为主的自主品牌业务模式期间，从0到1尝试并成功了ideos子品牌（与谷歌安卓联合品牌）、Mate首款、荣耀honor品牌的建立与腾飞，都是建立在全业务数字化运作的基础上的。数字化对于“以客户为中心、以用户体验为本、企业内部降本增效提质”都起到了基础支撑的端到端的核心作用。
京东运营5000万SKU的巨海量级商品库，上亿用户运营以及物流配送系统，全部是基于数字化、云化的大数据管理。
乐视，加上了娱乐内容，也是同理。有一点不同之处在于文化娱乐产业、与观众的思想感情情绪相关的文化作品，依据大数据分析进行剧情走向设定，人设变化、A/B结尾等等。这都是基于数字化才能实现的神奇效果
「今天大家关注数字化，实际上是在关注什么？」
某种程度上来讲，是一个历史趋势，人类永远都是说低估长期的趋势，高估短期的趋势。正好今天我们又处在一个历史的拐点大潮时刻，并不能清楚的看到这个时代在怎么走，大家都容易感到恐慌，这情景就像双城记里讲的，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，而让我们大家感到恐慌的后者，最坏的时代在于未来30年我们可能会面临非常巨大的不确定性。
「数字化的本质是什么？」
它在我眼里，代表了整个社会、经济、军事、政治各个方面全方位的数字化，是一座金字塔外观，它有底座，也有高端的应用，是一个全方位的，重新定义生产力和生产关系的东西。
按照经典的马克思主义或者说经典的政治经济学，它所讲的理论，生产力主要是考虑是如何增效降本提质这些问题，生产关系更多是考虑如何去约束和定义人和人之间的协作、组织与组织之间的协作，包括公司基于信任的各种各样的衍生的机构、国家互相之间的协作。
数字化在人类历史上起到一个很关键的就是技术本身，以技术的底座形式改变整个社会的金字塔底座以后，会让整个社会的效率得到极大的提升。
举个例子，华为作为过去典型生产制造企业，一般只做产品的设计、开发、最后的验证，然后上市，就不管了。2009年我在华为负责被从2B的业务转到2C的业务的时候，当时就面临这种巨大的挑战，我给任正非写提出了一个建议报告，说人类历史上一个做2B的公司是从来没有转型2C成功过的，没有过一个成功案例，我们要做的变成一个史无前例的事情，我们要不要做？
其实就核心回答一个问题，华为要不要开零售店？当时2009年我作为CSO和CMO，开始来规划和设计这个事情的时候，它内部是有巨大的争议的，为什么？
这就是数字化里面所涉及到生产力和生产关系的问题。之前一个生产型企业，只需要把东西做出来，我只要卖给2B然后渠道，后续到零售到消费者，它实际上离消费者是非常远的，那么这个非常远就导致了一系列的问题。比如说企业，它对消费者的这种需求的理解和需求的满足；一个所谓的拉环，一个是推环，这个实际上是运转不够流畅的。但拥有了大规模的数字化技术后，数据的采集，客户的需求、反馈、以及满足，都可能瞬间完成。
这个革命性变成不仅仅影响了生产力的降本、增效、提质；包括体验的质量、产品的质量，它更重要的改变了人和人之间的关系，改变了像华为这样的企业，可以从产品制造到面向最终消费者的销售，都可以数字化到底。可以从当时第一次比较大规模的出现这种转型开始，从一两千亿营收做到今天的七八千亿营收。
这个过程中，生产力和生产关系其实得到了一些根本性的改变，这是因为技术进步带来的大的变化，这个在人类历史上实际上是没有过的。
「数字化将会给这个世界带来什么改变？」
放眼2020年到2030年，短期的是新冠疫情的影响，长期的包括新能源、新材料、新工艺等等、新的工业革命正在发生，从ABC到ABI，ABC是说人工智能，大数据、云计算；ABI是说人工智能，区块链，物联网，总体来讲我们可以推而广之地来描述它，叫做数字化底座，整个未来人类社会基础的数字化底座，需要推动整个数字经济的发展。在这个过程中，所有的国家，所有的政府，所有的组织，所有的公司，所有的个人，都会面临数字化经济带来的挑战。三个比较显而易见的变化趋势是：
第一是整个社会在走向数字化。
第二个是我们可能会面临一个类共产主义生产力生产关系的实现。
第三个是人类可能长生不老的梦想在实现——面临死亡的时候，人类的平等权利消失了。
「数字化将给企业带来什么改变？」
比如，智能手机从发明到今天才不过仅仅5000天，大家可以想象再过5000天这个世界会变成什么样？很难。2007年之前，大家能想象到今天我们我们已经做成无现金社会吗？能想象到人脸识别了可以做到疫情条件下监控到每个人的行为轨迹否？这些在之前都无法想象。
同样站在今天，我们设想5000天之后，2031年会发生什么，其实你是无法回答的，更不用说再过四十年的时间，会发生什么重大的变化，所以我们对未来要保持充分的谦卑心态和好奇心。 这个探索过程当中，对很多东西的判断是不能妄下结论的，过去的成功不再是未来的可靠向导。这个可靠向导很遗憾不存在，因为我们发现现在是一个拐点因素层出不穷的时代，数字化对于生产力的极大提升，带来物质极大丰富从而类似共产主义的实现。
今天我们看到上海小洋山港已经基本上实现了这个全球最大的集装箱码头100%的无人化自动化，你可想象未来这种自动化工厂，自动化交通，能源、制造业，至少这三大类行业都能看得翻天覆地的变化，生产效率极大提升，生产成本极大降低，生产关系也会出现本质改变，这又对于每个个人带来了很大的挑战。
「数字化将给个人带来什么改变？」
我们怎么样去每个人调整好自身，活在当下，活好当下，怎么样对未来做更好的把握，怎么样让孩子不要输在真正的起跑线，能够在未来有一个相对比较准确的向导，在这个过程当中，我们很明显地感觉到，社会是需要指引和讨论的，每个人都需要有更好的认知去面对未来。当然，我们不敢说自己能够成为教师爷指点江山，只是为大家提供独特的实战视角和参考意见。
我们能看到，在可见的未来四十年的时间，基因修复技术、克隆技术、冷冻技术等，有机会产生一系列革命性的突破，这种革命性的突破可能让人类的生命在目前的基础上，比如再延续四十年年，是不是意味着在未来，新的技术类似于非碳基生命，会给你更大的价值，甚至成为另外一种生命形态，这些是我们这一代人有预见甚至有可能看到的。
「如何解决数字化带给大家的恐慌？」
十年树木，百年树人。中国改革开放四十年，取得今天的辉煌成就，良好的教育人才输送功不可没，但眼下的教育体系能否支撑我们在巨大不确定性的未来也取得辉煌成就？我的答案是还不一定，今天的一些望子成龙的家长，在烈日炎炎下购买学区房的家长，国家有一些政策去缓解焦虑，也有校外辅导班等进行管制，包括鼓励三胎新人口政策，那么未来的中国教育究竟应该什么样？ 全世界的教育应该什么样？
其实取决于我们全世界对于人类的过去，对人类的未来是怎么样去判断。清晰地认知未来这个世界到底会变成什么样的趋势，才能去判断未来到底需要什么样的人才，需要什么样的技能，这些技能活在当下怎么做的更好。而为了看清楚未来，我们必须对历史做更清楚的理解和总结，在漫漫长河之中去尝试找到未来的一些成长线索。这个时刻，我们正为大学堂应运而生，三个联合创始人基于过去三四十年的全球化的征程当中，想依托个人的经历和我们的一些思考，做一个分享的学堂来尽绵薄之力。
「正为大学堂想达到什么样的愿景或者目标？」
我们三个联合创始人，基本上都是在全球市场，管理，技术相关的多年实战经验，也有华为多年的工作经历，我们的背后还有类似于华友会里上万的前华为人，有一些人是专注做这种培训讲师的工作，无论在道的层面还是术的层面，如何运用好中国传统文化的基因，有机结合西方的现代管理思想和理论，结合实战中的成败，去为大家贡献一些有意义的干货。
我们讲天道取势、商道伐谋、人道求和这三个层面，希望能够给我们的学员带来一些与众不同的视角，帮助他们去更好的去适应，更好的去思考那些未来的高度不确定性，同时我们通过知识的分享，经验的总结，希望它能够成为一个持续终身学习和不断进步的一个平台，这就是我们在做正为大学堂的一个根本目标。
正为大学堂在起步阶段会至少有两个核心课题，第一是数字化转型，就是推动传统的组织和个人怎么向面对新的数字化经济和数字化的未来进行成功的转型；第二就是后疫情时代，我们如何去去思考和布局新一轮的全球化、企业竞争合作以及个人之间的合作。
希望我们的工作，对于政府、企业、民营经济“接力中国”的富二代接班人、国际化业务的高管和员工等所有人，较有创新思考力的，有责任担当情怀的这样的一群人，能有所助益。
「为什么要做正为大学堂？」
记得1998年在莫斯科代表处，有一次李杰去后山打泉水，我们的司机兼厨师小肖打电话给我，说老徐赶紧拿刀下来，我说怎么了？他说李杰正在被俄国黑手党光头追打，我拎着两把刀就冲出去了，想着手里拿着刀真刀真枪地冲向黑手党，总归豁出去了，无赖再强在普通人以命豁出去的时候那刻总要怵几分吧，后头徐昕泉在后头追，黑手党在中间追李杰，慌乱之中李杰好歹逃跑了。 如果那天不拎着刀出去，不管李杰能不能回来，我都会内心愧疚一辈子。现在的数字化带来的恐惧跟那时有点像，但我还是想抓着'武器’迎上去。”
（图：2003年意大利波托菲诺，徐昕泉和李杰）
徐昕泉出海履历：
1996年至2005年，徐昕泉任华为集团独联体片区副总裁，创建并主管销售与营销；2001年，在徐的带领下，华为在俄罗斯实现超1亿美元的销售收入，为华为在海外“打下粮食”的第一个国家；
2005年至2006年，任华为集团总部GKAM部长，负责创建并运营华为全球大客户管理体系；
2007年，任华为集团欧洲片区助理总裁，主管产品行销，并最终成功突破华为最后一个全球大客户——德国电信；
……
2012年至2014年3月，任华为终端电商总裁和华为荣耀首任总裁，创建并运营华为电子商务体系；
2014年3月加入京东集团，担任京东集团高级副总裁、京东海外事业部总裁，负责京东国际市场的战略布局及业务拓展；
2016年，加盟乐视，创建乐视俄罗斯及东欧公司担任CEO。 同年，进入俄罗斯普京总统办公厅,担任“互联网+中国”顾问工作组组长；
……
2020年9月，任优克联集团CSO兼市场体系总裁。
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