一流的管理者只有两种！员工总是可以辨认出其好坏
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---Robert Xu
（图片来源于网络）
员工总是可以辨认出管理者的好坏？是的，他们知道什么样才是好管理者。
一流的管理者只有两种：一种是极具天赋的，另一种极具方法的。
不管是哪一种管理者，员工总是可以辨识出管理者的好坏！
现代企业，管理者与员工的上下级关系更应该是“Mentor-Mentee”的关系。好的团队领导，他与团队成员的关系是一个好的导师和徒弟的关系。管理者能够手把手的言传身教地带领员工怎么做商业，怎么工作。
尽管有不少的管理者，他们舌灿莲花，机智幽默，可以给人留下深刻的印象，但是他们可能只是二流甚至是不入流的管理者。
有一件事，我很早就认识到了，相信不少的职业经理人和BOSS也认识到了，一个非常优秀、颇负盛名的营销精英，却怎么也没法带好一个团队，他们真的不是一个好的Mentor。
而一流的管理者，他们可能并不经常广受欢迎，甚至得不到部下员工的好评。
事实上，我们仔细分析后发现，广受欢迎和好评的管理者，他并不一定能带给员工多大的冲击力。这也是这样的管理者难以带出狼性团队的根本原因。
从事管理研究多年，我一直非常困惑的一个问题是：到底怎样才算“mentor”？换个说法就是“好的mentor的因素为何？”。这么多年，我似乎一直没有找到答案，抑或这就是一个没有答案的问题。
我从未看过做法完全相同的两个管理者，因为那些刻意去模仿其他管理者或者管理方法的基本都会失败的。每个成功管理者都有其独特的Mentor的表现方式和实操手段。
一个一流管理者的方式、方法，似乎对另一个管理者来说毫无用处，无论他怎么去学习和实践似乎都难以复制，所以，而另一个管理者也就不会采用这种方式。
（图片来源于网络）
01
Mentor是一种天赋？
MBA教不出好的Mentor
这么说可能很多人不同意，也容易招来板砖。但可能这是事实！
我从体制内出来，初入商界的时候，十分的幸运，碰到了两个一流的管理者。但是这两个人作为Mentor的方式却决然不同，完全相悖。
David是我的大BOSS，Richard是我的顶头上司。
David几乎很少说话，对于语言十分的吝啬，相反，Richard却十分的话多，话匣子是很难被关上的。
David总是默默的在他的岗位上，看着我一点一点的推动着我负责的项目，尽管这个项目难度十分的大。David从头到尾都不说一句话。每次我有进展或者完成一个阶段的推进时，我会用邮件报告，然后，David会简单的用各种包括“yes”、“No”、“Great”、“Good Job”等回复，偶尔David会用电话间断的跟我沟通。他的部下，包括我，都很自然的了解David的每一个简短的词、动作和电话的含义。
Richard却全然不同，他会细致的与我一起分析项目的每一个细节，把可能出现的各种情况和他预判的对策一一详解给我。在部门的例会上，他总是鼓励大家摆出问题，然后一一作答或者一一大家讨论对策和解决问题的方案。
David和Richard两位Mentor都教出或者说带出了很多成功的管理者和成功的大销售。
由于性格和曾经在大学为师的经历使然，我本人倒是属于爱用语言表达的一类。但是，我十分希望我像David，我能不用多说话就可以教会员工。
长期的企业管理经历和跟踪研究，我发现，有些管理者比较适合于带成熟团队，有些则较适合于新入职场的新人，有些较适合于做小组Mentor，有些较适合于做一对一的Mentor，还有一些仅适合于站在千人台上做宣贯性的Mentor......，凡此种种，这是天赋吗？
我的一位前同事，身为某公司的SVP，思维敏捷，对科技前沿、技术发展和市场趋势的把握总是先人一步。公司高管开会的时候他总能给大家一些较好较新的方向和方法，很多后来离开公司创业的同事，都把自己的成功都归功于他的启迪。但是，有意思的是，他自己带领的一个大事业部的业绩是一年不如一年，年年负增长，不到三年，整个事业的业绩趋于零了，然后事业部也就解散了。我听他的部下说，即使是最有能力和天分的员工，也发现自己几乎令人无法理解他的指导。他在每一次的会议、复盘、案例指导等等也下了很多的工夫，然而员工却总不能从他的指导和主持的会议上得到什么。
一个天才的同事被用错了地方，或者说是一个天才的同事错误的估计了自己的能力，最后连自己的职业生涯也不得不重新选择。
相反的例子是，Peter在外企领导10多人的销售团队，取得了十分好的成绩，连续多年是公司里销售团队的No.1，作为这样一个团队的Mentor，Peter非常的得心应手。我参加过Peter的team building，我吃惊的发现，在他的会议上，全体成员几乎都是目不转睛的盯着他，呆呆的听他论道，一个上午可以不休息也没人离开。Peter就是一个十分擅长小组Mentor的典型。然而，他被升职了，Peter被赋予了更多的权利，同事也被赋予了更多的团队管理责任。好事在这时候变成了坏事，他似乎无法适应这样的团队，神奇的Mentor能力也神奇的消失了。他发现，因为团队中的新人越来越多，但是对于这些职场新人，他却一点都不会教。
现实的企业经营中，我们发现，员工的能力和管理者本身的才能似乎没有太大的必然相关。很多貌似平庸的管理者，却带领了一支有能力的团队，反之，不少貌似优秀的管理者带领的团队却不堪一击。就像很多天才画家招生了很多的学生，但几乎他的学生没有人可以达到二流画家的水平。这是为什么？这个问题困扰了我好久。
好的管理者一定是一个好的Mentor，他善于激发员工的创造力，让他们发光发热。因人施教，使每一个员工在他的教导下，觉得面前浮现的是壮丽的高山、辽阔的大海，而自己就是在这高山和大海之间穿梭的领航者。
管理者没有一定的类型的，也没有完全相同的方法！
Mentor是一种天赋，是一种个人特质，与MBA无关，与技巧无关，甚至与练习也无关！与世界上没有两片相同的树叶一样，Mentor没有两个是一样的！
（图片来源于网络）
02
第二类一流的管理者：
向每个员工渗透了一种求实求变、特立独行的创新精神
战国时期有一位著名的老人，他叫“鬼谷子”。
在《大秦帝国》里，秦孝公与百里奚有一段对话是这样的：
百里奚：“公子对鬼谷子一门有何高见？”
秦孝公：“当今诸子百家，后生只是略知皮毛。闻听鬼谷神生深不可测，曾在楚国天门山洞中授徒。他的弟子似乎都很神秘。入世者，后生只听说了庞涓孙膑。对孙膑知之甚少，不敢妄加评论。然则魏国上将军庞涓，似乎多有不敢称道处。鬼谷子究竟治何学问，后生更是一无所知，尚请前辈指教。”
百里奚慨然叹道：“说到鬼谷子，那真是大海汪洋，难以尽述。即以门人学生论，也是人各一学，且互不相识，期间难免鱼龙混杂矣。”
秦孝公：“人各一学？”，孝公惊讶得看着老人，“世间有这等渊博奇人？”
百里奚点头微笑，“孔夫子虽说首倡因材施教，可他的学生几乎都是一个味道。鬼谷子不同。他的学生每人都是一家之精华，世人所知的庞涓孙膑是兵家，还有即将出山的苏秦张仪是纵横家，更有法家、阴阳家、道家许多学生尚为世人所不知。这些学生，都是鬼谷子踏遍天下寻觅的天赋之才，甚至有小小孩童就被先生带进山的。所治何学？完全是先生根据其性情、志趣、意志、天赋确定的，且都是单独或同门传授，非同门学问者从不相通。鬼谷子究竟有多少弟子，大约永远没有人知晓。”
秦孝公：“如此说来，鬼谷子竟是没有自己的学问了？”
百里奚：“非也，非也。”老人大笑摇头，“天下确无鬼学一门，然则鬼谷子却改制了每一门学问。鬼谷子门徒的法家，迥然不同于李悝、慎到、申不害，兵家亦迥然不同于孙武、吴起。何以如此？皆因了鬼谷子向每个学生渗透了一种求实求变、特立独行的创新精神。每治一学，必出新果。此点将在最为特异的法家、纵横家中得以光大。这大约就是鬼谷子学问了。”
秦孝公：“鬼谷神生，天下第一高人也！” 孝公不禁悠然神往。
百里奚对鬼谷子的总结，我觉得十分到位：向每个学生渗透了一种求实求变、特立独行的创新精神。每治一学，必出新果！
研究管理者的带队方式多年，我发现了有这样一类管理者：他们作为Mentor的方式是为员工设计出学习和工作的方法，这是另一类一流的Mentor或者说是另一类一流的管理者。他们凭借方法来引导团队，共同协作，达成目标。
这类管理者，也许他们没有前一类的特殊的天赋，但是他们会激发员工学习和创造。他们发掘每个员工的长处，并为他们立下近期与远程的目标，让他们更上一层楼。然后，再针对每个员工的弱点下对策，使他们在发挥自己长处时，不至于受到弱处的牵制。
记得我曾经有一个大BOSS在经营管理会上说：“我任命给你的领导，即使你认为是坨狗屎，那请你也给我抱着！”。但是十分的不理解，而且觉得BOSS说话怎么这么粗？很多年以后，我才慢慢的理解了这句话，尽管BOSS任命给我的领导在我看来也许什么都不懂，但是他的确有着类似于“鬼谷子”那样的方法，他可以协调我们大家很好的达成目标。作为员工，当初的认识实在是太肤浅了！
这类管理者能够使员工从自己的表现中得到相当的回馈，进而培养自律、自我引导的能力。这样的管理者多半会鼓励员工，而不是一味地批评，但是他们也不会滥用赞美的言辞，以免失去刺激的效果。他们认为该给员工的主要奖励就是满足感和成就感。
他们并没有“教”员工，而是为员工设计出工作的方法。因为总是采取一对一的方式，这种Mentor的方式几乎适用于每一个员工。
因此，Mentor并不是指某个学科、某个领域、某个职业的知识，或是所谓“沟通技巧”，而是一种方法。
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03
求实求变
特立独行
大学和中学有什么不同？研究生与大学生又有什么不同？博士生呢？
不知道大家有没有想过这个问题。
很多HR在费劲心力的招聘了学历等满足的新员工，但是却发现他们通不过试用期，这让HR感到沮丧，也让很多的新员工自己也感到沮丧。
为什么？我认为，问题出在“教”和“学”这个关键的点上。学校教学一直在谈提高教学质量，那么怎么提高教学质量呢？目前通用的衡量标准就是升学率。
本人以为，这是大谬！
强调升学率，造成了现在教学的过于强调“教的方法”。而事实上，学校应该着重提高和强调的是“学的方法”。
目前，学校的老师都认为自己教的是一门“学科”，这是错误的。老师应该是教给学生“学的方法”， 学生用方法从而学到该学科的知识。
“学”是有成果的实实在在的，“教”则是虚假的空空泛泛的。
这也是研究生和大学生应该存在的根本差别：自学习的能力，整合资料的能力。
博士生应该更具备一项能力：研究和探索的能力。
管理者作为Mentor的角色，与教师的角色一样，应该是给Mentee求实求变、特立独行的“工作的方法”，不是教给他具体的工作知识，这些知识在员工掌握了方法后很快就会自己出新果的，反馈给管理者更多的新鲜的成功和独辟蹊径的工作方式。
MBA是经典商学案例的分析和研习，但是我们学MBA不能只是去学习那些具体的细节和方法，因为他们都是过去时了。
这让我想起另一个例子。
《孙子》云：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟；秸杆一石，当吾二十石。这句话的意思是：明智的将帅，务求在bai敌国补充粮食，因为吃敌国的du1钟粮食，相当于从本国运输粮食20钟；在敌国征集1石饲料，相当于从本国运输饲料20石。（①钟，古代的容量单位，1钟为64斗。）
在历史上著名的“长平之战”中，白起对司马梗的军令是：“一年之内，车不绝道，河不断舟，国中仓廪之军粮悉数输送野王！”。
司马梗大惊说：“《孙子》云：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟；秸杆一石，当吾二十石。武安君纵不能全然食敌，亦当视战场情势而囤粮也。举国军粮巨额无计，如山堆于险地，若战事早完，岂非暴殄天物？”。
白起大笑：“两百余年过去，孙子此话尚被你这名将之后奉为圭臬，诚可笑也！春秋小邦林立，百里之内必有仓廪，破军杀将而夺敌军粮，自可快如飓风。今日天下七大战国，河内唯有一座魏国敖仓，毁敌粮仓可也，断敌粮道可也，你却如何夺敌之粮？纵能夺得些许，数十万大军如何足食？”
诚然，司马梗是秦惠王时名将司马错的长子，稳健清醒有如乃父。其熟读兵书。但是，从这里可以看到，司马梗更多的是学了一门“学科”，而白起掌握的是“方法”，根据现实的情况求是求变！
白起之势气吞山河！
所以，一流的管理者之所以能成为一流，更多的并非因为他们有特殊的天赋，而是他们凭借着一种方法来引导员工。
在360度评测时，经常可以听到员工对某些领导者的评价是：“我们学到很多”。这样的话是可以信赖的，因为员工知道什么样管理者才是一流的。员工脸上那心领神会的微笑比起任何奖励品更令人上瘾！
天生的Mentor和利用方法的Mentor有一个相同点：他们都非常负责。就最后成果而论，他们两者实在是差不多。管理者作为Mentor，最后的产物不是Mentor得到什么，而是Mentee到底学到什么。
领导者在选择管理者的时候，最在意的应该并不是这些人的声誉和过去的战绩，而是他们是不是会教，以及员工是否能学到东西。
一些虽不是“大师级的管理者”，却能调教出“大师级的员工”、“大师级的团队”。
一流的管理者通常花时间去观察员工的表现，思考每个员工的能力，他们该怎么做。能为每一个员工设计出一套方法，然后让员工各自发展，自己只在一旁观看。
鬼谷子就是这样一位Mentor，一流，超一流！对此称呼，鬼谷子本人应该没什么意见。
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