人才观

人是所有工作进步的基础，我们要像管理自己的资产一样管理人才，不断投资～买优势股，注入活力。人才进入医院开始计分，对标对表成长，选材有道，育才有章可循，成才可用能用。终极目标：让组织的发展发展壮大脱离某个人的贡献和感召，打造成功的体系而不是一个成功人，实现真正可持续发展。

一、引才：引才基础（筑巢引凤）～引才制度（推荐、自荐、招录）～引才方法（来源、辨识）

基础主要文化和薪酬。文化很重要，人是文化的基础，打造文化和人的培养相辅相成，打造文化可以更好培养人才，引才育才可以使文化不是一层不变，交融并循环提升。重视不能体现在嘴上，先要广泛营造思潮，可以从干事创业精神～人才观～引才方法沙龙～医院发展讨论这些入手。其次要有一套完整的人力资源制度体系并且要执行，包括其他所有制度都要执行好，中干要带好头做好师傅。

薪酬是价值体现、地位象征、解决后顾之忧。方法上，知道人才来源于哪里，不同来源的人才有什么不同，特点是什么？什么样的人才适合医院～对本次工作是否优选、性格、家庭背景、经济状况、地域？不是高大上的人才好，非得博士那是形而上学形式主义，没有很好地和实践结合好。可以用什么途径获得？（网络、机构、人脉）学校和社会人才比例

二、育才：人性养成～学术培养～管理思维

人性养成：爱院、志同道合（共同干事创业）、培训和提高（培训的针对性、可应用性、管理方法）

学术：行政后勤管理人才主要是管理思维和实践能力（基本办公能力、人际交往能力、人性～敬业～大度～爱院～荣誉感）。临川护理药剂等主要是医患沟通（完美的医护人员首先要知道服务才是他所要提供给患者的而不是治疗）、业务知识、操作能力、学术有关的交际能力、科室的管理）

工勤人员不能放弃培养。我们身边有很多来源于起步地成长很高的例子，正因为起步低，理论上一片空白的人可塑性大方法上可能出乎意料可以脱离纯知识分子

管理思维：有不断让组织成长的愿望和能力。

启用导师制，师带徒，传承。

进院有规划（自我规划为基础，以医院的人才培养规划为纲，容许个别领跑者，淘汰落后者，所以招录可以适当放大比例）

每年要有计划并要检查结果并计分，同时要有日常参与动计分。所有部门都要参与进来。

这些可以推广到现有人才的管理。

以后的培训要采取申请制和评分制相结合，培训的本身也要计分（培训期间的态度要调查，是否可以传授，是否能运用于实践）

计分可以分为基本能力计分和管理积累计分（用较长的时间来区别一个人到底适合成长为专家还是管理人才）

抓好岗前教育很重要，所有部门全心投入。

三、成才（用才）：搭建平台（职务～职称～宣传塑造）

医院已经有些例子，比如对正红的管理和塑造。

准备放飞个别特别优秀的人到更高的平台，准备好为适合医院长远发展的人才需要的平台包括薪酬，做好大部分不能很快发展的还算适合医院能够做好本职工作的人的心理铺垫。另外，做好宣传塑造，打出去名片。