股权激励是灵药，但错用也致命
自科创板鸣锣开市以来，股权激励的项目需求越来越大，一部分是因为上市企业越来越多、上市进程大大提速等因素带来了更多的“上市前股权激励”项目需求，另一部分也因为被“神话”的股权激励让企业心生向往。
股权激励的“神话”，既有轰轰烈烈的“造富神话”，也有华为、小米等企业用股权激励度过经营危机、成就员工也成就自己的“发展神话”。
在众多的项目接洽、项目执行过程中，我们发现，很多企业家、高管都将“股权激励”想的很神，认为毕竟是分股权，分出去的都是未来的分红、增值、股票价值，如此高额的激励，当然能激发主人翁精神，当然能“药到病除”地解决激励问题。
可事实真的是这样吗？
股权激励尚存的认知偏差
企业家或职业经理人，因企业目前发展的阶段、面临的困境各不相同，因此需要股权激励去解决的“病”各有不同，对股权激励这副“药”的想法和认知便存在一定偏差。
偏差一：资金紧张，用股权激励来融资
当企业发生经营困难，部分老板将“股权激励”当成企业度过当前生存难关的救命药，希望通过股权融资缓解现金流难题，通过未来愿景凝聚现在的核心骨干，带领企业走向持续发展道路。但在实际操作时，易发生两个问题：一是股权吸引力不强，二是以解决当前难题为重点，选人更重当前业绩、轻未来贡献。
德锐了解到，有些企业虽然有好的产品、好的商业模式，但因为体量小、同类竞品竞争激励，业务基本维系在个别大客户身上，抗风险能力较弱。也间接导致部分骨干员工对未来忧心忡忡，稳定性不高。
也有些企业经营状态不稳定，现金流非常危险。此时有些企业家就将希望寄托于“股权激励”，认为只要分出自己的股权，就能吸引员工为企业投资，将员工和企业维系在一起。当企业都是员工自己的时候，员工当然要为企业拼命、企业业绩自然而然就上去了。
这种情形下进行的股权激励，更注重企业的短期业绩发展，目标是“活下去”。因此在选择股权激励对象、分配股权份额时，更倾向于选择短期业绩好、短时间能够拿出更多资金的员工，而非长期能产生价值的员工。
并且企业自身发展也不够稳定，员工对企业的“未来发展”也抱有一定怀疑，甚至可能会出现“给我股权，我也不要”的情况。单纯想依托股权激励就将人吸引在一起、救活企业，可能会适得其反。
偏差二：慷慨分蛋糕，忽视长期发展规划
也有些企业家把“股权激励”当成神话药，想通过股权激励带领员工创造造富神话，以上市、造富为目标，大额、单次进行激励，常常会导致企业长期战略配置不足，发展乏力，上市后人员纷纷变现走人。
在与一些公司做洽谈、沟通时，我们也发现，有些公司将“公司要造就 10 个千万富翁，要有 100 个百万富翁”作为自己的战略目标，近三年的唯一目标就是上市、造富。此时的“股权激励”更像是一种投机行为，企业的长远发展反而被放在不重要的位置。
当“上市”成为最终目的时，企业 3-5 年的发展目标和举措可能会跟长期战略目标发生错位，从而导致企业长期战略配置不足，后劲不足。此外，有些老板对员工很慷慨，会表达出：“公司既然有上市的可能，给他们一些也没问题，反正也有外部投资机构进来，对公司影响不大。到时候我的公司也跟XX公司一样，造就多少个百万、千万富翁。”这时选择的人，可能会从在公司的时间、目前的业绩出发来选，员工将其当作一种“奖金”，上市后可能会出现变现走人的可能。
偏差三：脱离长期激励本质，希望股权激励包罗万象
有些企业把“股权激励”当作万能药，希望股权承担短期激励、人才吸引与保留、企业文化建设、长期激励、愿景驱使等多个功能。当“股权激励”承载太多他做不到的功能后，反而会让激励变成危机。
有些企业既然做了股权激励，就希望可以用它保留自己想留下的人才，也要给过去一起创业的团队做“辛苦补偿”，要通过期权吸引外部的卓越人才，还要让员工在薪酬以外得到更多的福利。
最终还能让公司凝聚成一股铁绳、一起努力让企业上市。哪怕自己的短期激励、现金激励可能存在的问题，都可以用“股权激励”统统解决。对于企业老板来说，好像只要将自己的股权割舍出来、发给员工，那就可以“包治百病”。
这类情形下的激励，很有可能出现“多而广、大而全”，只看司龄不看年龄的情况。也可能会出现有太多人成为被激励对象，股权过于分散，原定的配额起不到激励效果。又或者有太多不合适的人成为激励对象，反而对合适的人、优秀的人不公平。
“多给他们一点，将来上市他们拿到的也多。核心员工也就不会走了。”
“这些老人跟我时间很久了，也是一点点苦过来的，虽然现在有些跟不上发展，但该给还是要给的。”
“公司里的这些人一直觉得工资、绩效不公平，我们小公司，绩效和薪酬的确也有些乱、造成了一些误会，也导致了一些人的离职。这次做股权激励，就是想给大家一些福利，保留人才。”
不恰当股权激励带来的弊端与危险
那如果做了不恰当的股权激励，会出现什么危险和弊端呢？
弊端一：以上市为目标，上市后失去目标、企业发展后继乏力。对企业而言，上市准备期 3-5 年。可以将短期目标设定为“上市”，但企业的长远发展、布局却万万不能少。如果仅以上市为目标，可能会出现上市前大家拼命干，上市后企业发展乏力，解锁期一到纷纷变现走人，加倍危害企业发展。
弊端二：“慷慨”地奖励元老，反而伤了他人的心。企业发展的核心靠的是人才，而激励的核心是基于对未来的价值创造、而非过去的贡献。如果将“股权激励”作为“股权奖励”，不论员工未来潜力、过去业绩，仅仅根据司龄、职级等进行股权划分、给出大量股权的话，反而对后加入人才不公平，不被认同的股权激励方案不但起不到积极作用，反而极有可能会造成公司内部的矛盾。
弊端三：培养自己的竞争对手。股权激励的最优做法，是“小额、高频、永续”，即每年都有小额的股权配额能够激励大家、持续激励，避免一次性将全部激励额度全部放出。
如果一次就将大额的股权激励全部发出，高管、核心技术人员可能会通过变现拿到几千万、一举实现财务自由。其中会有部分人认为，自己出去干说不定也能做的很好，于是变现、辞职、创业。此外，如果一次性将激励额度全部用掉，也无法用股权吸引外部优秀人才进来，对于企业内部成长的后起之秀也再无吸引，反而会让股权激励失去自己的“药效”。
股权激励到底是什么？
“股权激励”的光环很多、被包装的功效也很多，但它的核心仍然是“激励”，而不是“股权”。“股权”是一个动作、是一个定语，通过正确的方式，用股权为员工做激励，才是“股权激励”的真正目的。
股权激励作为长期激励的一种，不是为了补偿过去功臣的现金奖励，不是为了给高管和骨干员工发钱，不是为了刺激员工努力让公司上市“发展”，不是为了在自己公司中造出多少个富翁、成就自己公司为一个造富神话。
它是为了公司的长远发展，通过附带条件的形式给予企业核心员工部分股东权益，从而将部分核心员工的利益与公司长远发展的利益紧密结合，是为了人才的长远保留与发展而做出的一种“激励”，是为了激发员工未来的价值创造，让他们心里对企业产生一种认同感、与企业形成利益共同体的长期激励机制，帮助企业实现稳定发展的长期目标。
股权激励是什么？
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