一套完整的NC项目实施套路——（三）首次拜访

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第一步：销售跟客户约定拜访时间

首次拜访的时间由销售跟客户约定。

需要拜访的人有：客户项目负责人，财务项目一般是财务部领导担当，同时也还需要拜访信息部负责人（因为就算再小的项目，也会涉及到服务器、网络等软件运行环境的搭建需要信息部帮忙）。

根据项目大小，一般项目越大越复杂，需要拜访的人就可能越多。这个阶段主要是销售需要做判断，哪些人会影响项目收款验收。

拜访的形式，有开会和单独会面，根据实际情况来确定。

第二步：项目经理需要做的准备

1、《YY方项目组成员通讯录》

• 文档格式：实施方法论工具中有具体的格式。

• 文档命名要有规则：比如文档的命名规则为“客户名称字母-系统-属性-模块-版本”，比如“BL-NC63-业务流程-总账-V1.0”

属性分类举例：会议记录、会议通知、项目计划、调研文档、业务流程、系统配置、开发需求、开发说明书、测试、全线管理、系统切换、问题列表、系统管理、培训、宣传、项目管理、操作手册、项目模板、其他资料。

2、《项目主计划（样例）》

虽然要在跟客户沟通以后才能制定出具体的主计划，但是先准备一个样例是为了方便跟客户讲解我们下一步需要编制的主计划长什么样子，让客户有一个直观的认识。

3、拜访内容提纲

• 了解客户对本次项目的期望，或者目标，也就是客户理解的要实现什么才算项目验收。

一定要先听，然后再发表自己的看法。

客户一般很容易对项目期望太高，这个时候要注意适当降低客户的期望值。提醒客户，软件只是一套工具，就好像再高档的非无人驾驶汽车一样，如果司机操作不当，也不能带来良好的乘坐体验。

对于客户的期望管理，在实施过程中，一般是先降低客户需求，然后通过努力，超过一点点，也能获得客户认可。如果一来就漫天承诺，就容易因为达不到承诺而得不到客户的认可。这个过程与销售的过程刚好相反，销售的套路一般是先漫天承诺，先扫除所有的竞争对手，打消客户顾虑，签订合同以后再说。

• 了解客户理解的项目范围。

对于财务项目来说，客户一般会问历史数据由谁来导入，期初数谁来整理和导入。

如果合同范围和售前的口头承诺中都没有这些内容，那么就要及时跟客户明确我们的工作范围。任何一件工作事项，都不要因为看起来比较小，就承诺去超合同范围地实施，我们可以说在实施过程中，如果客户确实操作困难，我们可以协助，但是一定不能承诺这件事情就交由我们来负责完成。做我们该做的事情和帮助客户做事情，在客户心里的感受是完全不一样的。

• 关于组建客户方项目成员、选拔项目关键用户的建议。

大领导应该担任项目经理，这样就算他没有太多时间参与项目，也可以把项目情况随时发送给他，对项目组其他人可以起到监督的作用。

项目关键用户应该既懂业务也熟悉电脑操作。实在不懂也没有关系，只要愿意学习，并且有学习的能力。

我们应该建议设置专职的项目关键用户，或者至少要将兼职的关键用户的工作进行调整，最大限度地保证项目工作时间。

• 沟通项目组办公场地，以及对办公场地的要求。

最好是单独的办公室或者会议室。

必须要：可以接入内网，最好还可以接入外网；

必须有：足够的插线板、办公桌椅；

有最好但是非必须：电话、打印机、投影仪、白板、饮水机，无线路由器

• 沟通项目启动会的议程，就是时间、地点、参加人、谁发言，发言的流程和内容；

启动会一定要开，主要是向客户内部传达本项目的重要性，让相关人员引起重视，以及项目的周期、内容范围的传达。

启动会PPT也是有模板的，可以找老司机要来学习。

4、笔记本电脑

不一定用得上，但是带上看起来更专业。