激励团队最好的方法，是一场又一场的胜仗
来源 | 笔记侠
编辑 | 高维君
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目标设定很关键
1、著名心理学家维克托弗雷姆提出一个期望理论。
他认为激发人们采取某项行动的动力，源于个人对行动结果的价值评价和预期达成的可能性，也就是激励力量等于目标价值乘以期望值。
可以看到，目标的设定非常关键。如果目标太低，轻易就能完成，人们的动力会不足；如果目标太高，团队通过努力仍然无法完成，就会带来失望，进而降低动机。
一个好的目标，需要人们向上跳一下才能够得着。这样既能给予团队足够的动力，又能让他们获得实现目标的成就感。
2、如果从时间维度来看，一个企业的目标分为4类：
企业从生到死的目标，是使命；10年目标，是愿景；三、五年目标，是战略目标；1-12个月的目标，则是绩效目标。
一个完整的目标体系，能够在不同层面可以激发团队，进而让团队产生最大的合力。
既要让员工明确近期目标，也要让其明确远期目标，两者结合，以终为始，用最终想要达到的目标定义当下的行动，这才是最关键的。
3、如何提高团队目标期望值？
一个在外部，是客户和市场的反馈。我们必须建立与客户、市场沟通的渠道，以便及时传递消费者的反馈和市场认同的信息。
一个在内部，要让员工感觉他们离目标越来越近，其中一件很重要的事情就是庆功。
每当团队取得一定的成绩，如完成一个大项目时，我们就需要为胜利庆祝，以更好地激发团队的士气和潜能。
4、如何评价目标价值？
设立目标体系之后还会涉及一个问题，就是对目标完成情况进行评估。
一个完整的评估体系应该包含三部分：一是绩效考核；二是绩效面谈；三是目标调整。这是一个长期的、动态的工作。
很多公司都忽视了绩效面谈这个非常重要的工作。绩效考核针对的是过去的业绩，而绩效面谈的重点是基于过去的业绩，立足于未来的业绩目标，规划下一步的行动。
A、员工考核
相比个人面谈，团队面谈需要特别注意以下：
不少企业现在都实行“271考评机制”，即把团队人员按照2:7:1的比例评定绩效。20%是A类绩效，70%是B类绩效，10%为C类绩效。根据这个绩效评定结果决定成员的绩效奖金或者晋升、辞退。
要注意的是，明确了2:7:1的比例之后，管理者需要进一步评述：
“2”的员工哪里优秀？是否表扬过他或者是否与其沟通过？他清不清楚？有没有将其树立为团队标杆？
“7”的员工知不知道自己需要提升哪些能力？他们对应的优势是什么？
对于“1”的员工如何进行整改？具体的辅导计划是什么？
B、目标调整
只要一个企业的目标体系中的业务模式、经营方式没发生大的变动，企业的使命基本不会变化。
愿景一般是公司十年的目标，所以三五年，就要回顾一下愿景。
战略目标虽然是企业三到五年的目标，但是每一年，企业都必须做战略目标规划和战略目标分解，并确定关键任务。
比如，2019年底，要确定未来三年，即2020-2022年的目标。到2020年底，又要确定2021-2021年的目标。
战略目标不是三年结束，再定一个新目标，而是每一年都要回顾，因为战略目标的所有计划都是为了应对变化。
越是变化快的行业，越是变化大的赛道，我们越需要每年扎扎实实地花时间制定计划。
只有这样，我们捕捉和判断外界变化的能力才会更加精准。
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绩效设计要跟上
1、上下同欲是语言和行为方向的一致，也是目标方向的一致，更是思想的一致；
2、上级和下级的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔，如果上级考核的是客户体验，下级考核的是营业额，这样就会在制度上导致“上下不同欲”，管理抓手更是无从谈起；
3、公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，以保证利出一孔。
比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重，权重要大于其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致；
4、昨天的最高表现就是今天的最低要求——这是一个与绩效管理有关的表达。
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文化、组织和业务要协同
1、9月全员要打大仗，8月就要做这么几个关键动作：启动会、裸心会、生活团建，以凝聚人心。7月，就要进行人才盘点，调兵遣将，要复盘、集体学习。只有当组织和文化为业务服务时，这三者才能形成合力。
三者的合力，首先要让业务方标注一年中重要的业务战役和时间节点，然后明确与之匹配的所有组织能力建设的项目，再明确文化方面的项目，最后调整逻辑和顺序。
2、这需要业务方、人力方、前线和中后台达成高度一致，共同形成一张多条战线并行的项目执行图。
3、德国心理治疗师海灵格提出系统良知理论，最初被他应用于做家庭系统问题诊断。
之后，另一位德国心理学家霍恩将这一理论的应用延伸到商业领域。霍恩认为，公司、企业、组织也是有生命、有灵性的系统。由此霍恩总结出六条系统良知的运行法则。
A、系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。承认事物的原貌，相信事实的力量，这是采取下一步行动的基础。
事实是无法被否认的，在采取行动之前，组织系统里的所有成员都必须先承认事实。
虽然就理智而言，说出别人知道的事实似乎没有太大意义，但是一旦说出来，效果会比想象的还要更大。
B、施与受的平衡。在企业中，不可以让员工一味付出，而不给予其相应的回报，付出和回报的平衡是系统的运作法则，如果持续失衡，就会引发风险。
举个例子，在企业中，你给一个对公司没有很大贡献的人发放高薪，就是对做出很大贡献的人的惩罚；你纵容一个不遵守制度的人，就是对遵守制度的人的惩罚；你对一个懒惰的人睁一只眼闭一只眼，就是对勤奋者的惩罚。
林子大了，什么鸟都有，如果你不做一些调整，久而久之，留下的都是坏鸟，好鸟都飞走了，整个林子就被破坏了。
没有单方面的施，没有单方面的受。
在企业里，施与受不平衡，很容易引发矛盾，从而影响个人的士气和团队的氛围。
C、人人都有归属的权利。在企业的经营过程中，每个人都是过客。作为一个过客，要想让这段经历变得精彩。
员工离开并不意味着背叛，善待离职员工能够加强在职员工对企业的认同度和忠诚度。如果企业领导者不愿意面对分离，说明他们还没有长大和成熟。就像《奈飞文化手册》中所说：“离开时要好好说再见。”
D、先到者位阶优先于后来者。老员工在系统中得到尊重和关心，新员工也更容易得到老员工的信任和支持。这种尊重和影响是相互的。在企业里，普遍存在“空降兵”落地难的问题。
在阿里，“空降兵”初来乍到，是被严禁新官上任三把火的，甚至允许他在三个月内不出任何成绩，这样就让他有更充裕的时间更好地了解团队成员，搞好人际关系，学习企业文化，理清企业目标等，发现原有系统的价值，进而尊重创造了这些价值的老员工。
只有得到这些老员工的信任和支持，“空降兵”才能更好地开展工作。
E、拥有行使职权者优先。假如你是一个“空降兵”，也就是你拥有权力，但也是一位新员工，面对这个身份，你该做些什么？
我认为，最高效的途径就是跟老员工携手前行。
F、整体承担较大风险的人优先。你可能听过一些互联网企业的团队成员热情奔放，他们将团队里所有成员的价值平等和权力完全平等混为一谈，结果团队里高低不分，拥有行使职权能力与责任的人的优先的系统原则就会被扔到一边。在极端的情况下，临时雇员、实习生和必须承担责任的有经验人士的建议就会有同等的分量。
“谁要为整个团队的成员负责，并且出于这个责任采取行动呢？”那些为整体利益行动、随时为整体付出的人，才能设定领导架构，其他人只是团队成员。
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打造团队要凝聚人心，
常打胜仗
1.第一条法则：适当挑战权威
回顾阿里的发展史，你会发现，阿里一直在挑战权威。早期阿里B2B（商对商）挑战的是环球资源，淘宝挑战的是亿贝。
等到淘宝成为中国最大的互联网零售平台，在线上没有对手之后，马云又在线下找到了竞争对手——全球最大的线下零售商沃尔玛。
每个企业都会定目标，但是这些目标很多时候只是数字，而员工对它没有什么感觉。
为什么没有感觉呢？因为目标往往是偏理性的。
比如，你如果对员工说今年公司的销售额要做到10亿元，他们不会有多大感觉，因为10亿元就是一个数字。但是如果你说你们要超越隔壁的某某公司，他们就会更有感觉。
一家公司要想凝聚团队，不仅要有清晰的目标体系，如使命、愿景、战略目标和绩效目标，还要把这些目标转化成一个个假想敌。
这个假想敌可以是一个很难打败的对手，但必须具有权威性，而我们要做的就是挑战权威，树立自己的权威。这就是凝聚团队，提升团队战斗力的过程。
企业不是一定要有竞争对手才能做得好，但是做得好的企业一般都会给自己树立一个强大的假想敌。
这是凝聚团队最好的方式之一。
曾任阿里巴巴副总裁的卫哲说过一句话：“所有跟你进行人才竞争的都是你的竞争对手，不仅仅是产品。”
当企业发展到一定程度，作为企业管理者，不仅要关注争夺客户这种显性竞争，还要关注那些隐性竞争，如组织和人才方面的竞争。
当年淘宝做到线上零售第一之后，马云又把目光转到线下，把沃尔玛作为竞争对手。
瓜子二手车打败人人车，成为线上C2C（个人对个人）二手车市场第一之后，也把目光转到线下，开设了线下店。
因为从整个二手市场来说，瓜子占的市场份额还很小，它想要占领更大的市场。所以，假想敌的选择不能局限于细分行业，可以着眼于更广阔的市场。竞争对手永远存在。
2.第二条法则：随时随地制造胜利
因为胜利带来的成就感是最好的动力来源，所以激励团队最好的方法，就是从一个胜利走向另一个胜利。
这就涉及到两件事情：一是怎样定义和诠释成功；二是怎么让胜利被看见。
阿里巴巴在创立初期，正碰上互联网寒冬，很多企业很难赚到钱，但马云每年都会提出一些看似完不成的业绩目标，从年度赚1块钱到每天营业额100万元，到每天利润100万元，再到每天纳税100万元，目标不断提高。
每年当他提出目标的时候，都有很多员工不相信能够完成。但是最终，这些看似不可能的目标都一个个被完成了。
阿里巴巴不断壮大，不管马云说什么，员工都会相信。这就意味着，马云说什么变得特别重要。
这就是领导者特别重要的一种能力——定义成功的能力。
既然是随时随地制造成功，那么我们应该多久制造一次成功呢？
是每年都讲，还是三年讲一次，五年讲一次？每一次取得胜利的时候都要讲。
比如，我们全年的目标是盈利，那么第一个月，我们比去年少亏损50万元，这就是一种胜利。只是在很多企业里，这种情况一般都被忽视了，或者被认为不值一提。
领导者不仅要随时随地制造成功，还要随时随地定义成功。
当第一个月比去年少亏损50万元的时候，作为领导者就要告诉大家这是值得肯定的成功，而之所以取得这个成功，是因为大家没有放弃。
第一次这样说，可能大部分人都会质疑，也不会在意，但领导者要坚持强调这件事，等到下个月，只亏损了30万元，再一次告诉大家：
“我们的亏损和上一年相比又减少了，按照这个势头，我们今年很可能会盈利。大家知道我们为什么会成功吗？因为我们永不放弃。”
通过这样一次次“成功”、一次次定义“成功”，把虚的理念变成每一个人的信念，在员工的心里埋下一颗“我们之所以成功，是因为永不放弃”的种子，并且用这个信念指导未来的工作。
当然，这个成功不局限于业绩。
胜利可以是成长最快，可以是创新性最强，可以是开拓性最强，可以是最稳定，也可以是续费率最高等。
总之，当你有“赢”的状态，处处都可以创造“赢”的可能。
懂得庆功也是一种领导力。
个体的胜利要让团队看见，团队的胜利要让大家看见。
很多务实的领导者，最缺的就是这种领导力。
很多人问我：“为什么我们的员工不相信愿景和使命呢？”就是因为你们的员工还没有形成积小胜为大胜的信念，缺少这个积累的过程。
3.第三条法则：每个人都是领导中的领导
本质是要发挥每个人在他所擅长领域里的领导者地位，让其他人成为他在这个领域的跟随者，从而培养其管理自信和领导他人的能力。
这句话有以下两层含义。
第一，领导者需要看人所长，发现每个人不同的优势和天赋，并把他们放到合适的岗位上。
管理大师德鲁克说：“管理者最重要的事情是既要让下属发挥个人优势，也要包容他的短板。”
比如，有个员工，他的业务能力和目标感都非常强，也能带领团队作战，风格彪悍强硬，看似各方面的能力都很强，但肯定没有十全十美的人，那么他的短板可能是什么呢？
可以这样分析：他的能力强，可能不太好管理；他的行动力特别强，可能不太会考虑别人的感受；他的心思不够细腻，跟其他人的关系可能比较差。这些都可能是他的短板。
如果作为领导，你不能包容他的这些缺点，就会影响他发挥战斗力。我们在用人之长的时候，要容人之短，这是非常重要的。
第二，在某处获得的领导地位和认同，会在另一处开花结果。
一个销售做得不好的人，他有可能在设计上有天赋，或者在团队建设上有天赋，让这些天赋得以发挥，就能帮助他建立自信，成为一个自信的人。
发挥员工的优势，并让他们把优势发挥出来，是对领导者的考验。■