活干完了，结算一拖再拖，谁来背这个锅？（文末有福利）
最近问起一个之前的同事，他们单位的结算项目进展如何？她无奈的说：别提了，五年前的项目现在还在飘着。为什么？资料不行。结算结果差，再加上项目部没人做资料，结果就是拖着不报，没有进展。无独有偶，有一个小老板对自己单位的商务部门很不满，在年度算帐后大怒，勒令取消商务部的奖金！后来一问，原来是因为过程洽商没有签出来，影响了结算进度，所以迁怒于商务部门不作为。但这真是商务人员的问题吗？洽商和确认单签署在项目上，由工程口审核完毕转交商务，项目部不提前和商务人员沟通就签好了，最后出现问题却打板子给商务人员，明显是工程口在推卸责任，最后结算慢就生生打在了商务人员身上。可以负责任的说，这种情况如果在一个单位出现的次数多了，给单位的企业文化肯定造成不小的冲击，结算慢不是个例，结算出现问题，也绝不是商务部门的问题，而是团队的项目管理出现了硬伤。
施工项目做完了，结算却报不出去
项目刚做完，商务把项目列为预计结算项，好几十个热腾腾的项目还没有竣工验收，瞬间被工程管理部门变成商务管理漏洞，结算太慢影响公司回笼资金！准备工作提前做了，但项目完工连竣工图都没有完成，验收资料都还在路上，商务人员的计算底稿没有定稿，基准价结算还没被看清楚思路，就被非专业人士下断言，痛批胡夯乱要。很多施工单位工程施工管理和商务管理不交圈，项目成本管控不到位造成结算出不去，有的商务工作管理者对明摆着的问题不去解决，而是硬拖着，甚至推责，造成项目结算一拖就是三月、半年，加上审计审核时间过长，于是不能及时结算和回款。于是，怪象出现了：项目完工、已经竣工近半年，结算就是报不出去，原因竟然是结算根据竣工图算完了，比统计完成产值低100万元，不敢报。成本的发生和竣工图纸对比也不一致，于是结算报不出去，结算工程款尾款就迟迟收不回来。结算准备工作不到位，对于前期产值和实际发生的差异如此处理：1）没有想办法把数据资料整合完整，而是花费了很多时间来分析数据差异，对问题不是想办法解决，而是如何免责和打报告；2）过度关注竣工图纸的工程量而放弃了最初的结算基础：施工图纸清单核算和增补清单的锁定。无一例外，所有以竣工图为基础的结算结果都少于施工图纸结算，这也是为什么审计和建设单位必须以竣工图结算的原因。合同约定呢？为了照顾建设方，很多施工方反而不去研究了。竣工图没有根据施工图纸为基础做相应调整，造成竣工图纸与实际不符的硬伤，原因很简单，竣工资料不合格。项目结算终于报出，到了甲方聘请的工程审计那里，排了三个月。然后接通知，他们已经审完。5000万的结算竟然被腰斩到2500万，向审计索要审核结果，不提供，必须现场核对。然后就是拉着小车和量尺，现场与竣工图纸核对，工程量差一点儿都不行，必须根据实际的结算。于是，双方开始了旷日持久的核对工作，结算资料不齐全的全都被减掉，还被扣上不按图纸施工的帽子。这些实际上问题全部出在了过程管理。结算资料在手，没有对自有结算资料以审计的角度来组织上报，资料管理不到位，造成审计审减，无法达成最终目标。
真正的原因分析及对策
1、商务过程管理缺乏的关键点：工程量清单没有核算，心里没底施工单位不重视一线现场商务管理，人员紧缺造成整体管理脱节。施工项目的计量支付工作，全过程中业主没有强制性清单核算的要求。项目部进场后，在前期拿到图纸后没有抽出时间进行工程量核算，因为没有影响工程款计量支付工作，过程工程款拨付依照投标清单，根据形象进度向业主申报工程款，成本部门不看现场，只是根据项目部统计的产值完成量，结合对外合同的相关条款，执行工程款拨付，按照比例给分包商支付货款造成全程款项超拨付。越是超拨款结算的项目，就越是报不出去。项目竣工了，造价员根据竣工图纸和手里的洽商资料进行了结算编制。结果发现工程量完成竟然少于投标清单，且在施工过程中，上报公司的产值也是根据投标清单进行，工程款已经拨付到位，然而，工程结算造价竟然相差约200万！结算负责人很疑惑，不知道结算到底是应该报出，还是重新整理资料。平时上报的工程产值绝不能高于最终结算，那少出来的这200多万到底是怎么回事？又应该如何处理呢？因为全过程对下的拨款与控制，是完全根据产值上报来进行的，并且做出强制性要求：所有项目成本登记必须根据施工产值计入。如此一来，施工产值与实际成本两条平行线交叉了，结算迟迟不敢报出，以至于影响后续回款进度。不可否认，建设单位、施工单位的商务经营管理一直是个难题，到底应该管到什么程度才算到位呢？在一个项目全过程实施中，经常被忽视的问题就是核算和确认。甲方和乙方有相同的问题存在，尤其是对于国家投资的项目，基础工作的重要性已经体现出来。我们经常看到一些项目，全过程计量与支付工作不到位，等项目竣工都没进行核算，直到竣工图出具，核算发现过程没有把控，建设单位根据投标清单核算，施工单位根据投标清单上报。具体原因是什么？是形象进度付款造成。招标图纸和施工图纸不一致的时候，风险系数超级高，无论是对建设方还是施工方。目前所有的审计单位都是根据审减额收费，对于结算全过程的资料，不是进行正常审计，而是就低不就高的审核：项目报低了不给加，结算项报高了狂减，原则上不接受补充资料，审计结果，无法准确体现项目的实际完成情况。一些审计并不是实际意义的审计，不是以公平公正的角度来审核结算，仔细考虑国家的结算投资额应该是多少，而是严把审核关，明明知道是项目资料问题造成了项目亏损，就是不进行调整。但是这能怪谁？谁让自己没有做好过程呢，尤其是那些不重视商务管理的单位，损失惨重并不冤枉。
结算如何能够更快的报出和定案
一个小老板经营公司十来年，因为结算涉及拆迁，所有项目都没有算过帐，每年底根据财务登记的流水账，预估一下项目大概数后给员工发奖金，也知道赚钱了，但是不知道赚了多少，还有哪里有问题，直到想把公司做大以后才发现，过程结算管理有多么重要。全公司大大小小二十来个项目，仅仅有两个预算员，只会做预算和组价，商务过程经营管理几乎为零，每次直到项目该结算了，大数一笼匆忙报出，几乎没有做过完整的结算。2014年的项目，开停数次，建设方不予登记过程。图纸核算造价2000万，洽商变更减少200万，依此计算后竣工图结算1800万，施工产值是多年前的统计数据为2000万。由于竣工结算少于产值100万，一直压了半年都没有报。经过细细核对施工图、洽商增减资料和竣工图，之间的差异不大，但是却差100万，到底是怎么回事呢？原来是因为竣工图纸没有把增减变更加进去，使得结算少算了。结算员只根据手头的资料，低头编制预算，算完图纸再加上变更单，作为结算总数，但是存在一个问题：洽商变更的基础是什么？是根据施工图纸还是根据招标图纸、甚至竣工图。设计院出图是在项目做完之后一次性补充的，就是说他已经把设计条件的因素都考虑在施工图，相当于竣工图。因设计变更滞后使结算书做同步调减，所以造成重复调减50万。变更内容主要材料规格以及型号发生变化，面砖调整基层做法，结算没有进行清单组价增补，此项少计20万。设计变更中道路增加了沥青下封层，根据原图纸计算共增加3万平米，竣工图纸没有反映做法，根据竣工图纸结算少计30万。竣工图根据施工图纸纵断直接修改，现场高程无法完整全部展现在竣工图，以确认单形式进行上报，使结算中漏掉土方消纳、土方运输费、土方平衡这部分费用，且建设单位强制性不许上报，但从专业角度沟通都是可以主张的。双方对于土方消纳等费用是否列进投标报价有争议，文件有时间差，业主以14年完成的工程去套用17年造价处的解释文件，并迫使施工单位的非商务部门就范上报结算，而施工方的就范，已经不是专业不专业的范畴，而是上升到尽不尽责的问题。根据业主强制性要求上报竣工图结算，但竣工图因其特性无法完整体现实际情况，比如纵断高程等。如果没有根据实际情况修改或者提供相应支持性资料，钱就会哗哗地溜走。要吃透合同内容，工程量核算要把施工图纸算一遍，施工图部分是作为工程量核算清单的一部分，对于投标报价以外的清单要做增补重新组价，组价的原则根据投标文件基期水平进行。对于投标之外的价格询价计算，市场价的执行信息价；信息价没有的，执行市场价的并需要经三方确认。5、结算资料不合规，竣工图纸比例问题使绘制不符合现场某项目应建设单位要求根据竣工图纸结算，提供不出纸板，根据电子版结算。结果图纸绘制比例有误，在审计时结算结果被腰斩，2000万的结算被斩至1000万。经过20天的核对，原来是竣工图比例错误，和图纸中的尺寸标注不一致，紧急结算情况下，只能根据示意图猜算。竣工图纸在项目完工后就应该在最短时间内绘制完成，并应该由项目总工审核，保送审计的资料必须为纸版经确认的资料，电子版仅为参考不能作为结算依据。
结论
以上就是结算慢的症结所在，可见让专业的人做专业的事有多么重要。要想做到结算快、结算结果好，需要满足以下条件：结算资料到位，杜绝返工，把握现场，把握工期，把握竣工图纸的正确性，审计审核时把握结算的逻辑及合同执行。结算工作也不是一个人、一个部门的事，而是个系统工程，体现了一个团队的执行力、凝聚力，反映出一个团队管理能力与水平。对于设计变更的变更时间、实际发生时间，有足够把握才能争取主动。结算工作要提前，全程跟进所有过程资料，对于一些敏感结果要做到心中有数。结算的快慢与合约管理的合理性密切相关，准备工作的完成度与结果的理想度成正比。
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