无边界的美团撞上“反垄断”的高墙
王兴这两天在看党史，感慨“从古田到遵义，又过了五年。”
古田是一次成功的会议，肯定了井冈山经验并将其复制推广至全国。
遵义同样是一次成功的会议，纠正了左倾路线，确立了新的正确领导，标志着我党从幼年达到成熟。
这五年，是从一个胜利走向另一个更大的胜利。
但五年期间，则是异常艰苦的五次反围剿。
从乌镇的TMD小巨头会谈，到反垄断风云再起，美团也同样历经了五年。
这五年，是从一个焦虑走向另一个更大的焦虑。
但五年期间，则是美团的攻城拔寨，是吞点评，干阿里，超饿了么，雄霸外卖市场，触角伸向各处，“无边界”理念大获全胜，一路拼到市值仅次于AT的加冕之途。
一直受挫的人，只需要暴富一次。
一直胜利的人，只需要失败一次。
美团又要焦虑了。
无边界有理
关于高频打低频，曾经搜狗的“三级火箭”是一个很经典的案例。
在PC时代，搜狗凭借着输入法带流量，灌流量给浏览器，浏览器绑定搜索引擎，最后用搜索引擎卖广告赚钱。
其中输入法使用频次高，但不赚钱。搜索引擎使用频次低，但利润高。
如今的互联网江湖里，属美团把这一套玩得最转。
外卖相当于输入法，以酒旅为代表的其他业务相当于搜索引擎。
最新财报显示，美团外卖交易金额为4888.5亿元，交易笔数达到了惊人的101.5亿笔，流量丰沛。
但每单的经营利润却只有0.28元。
586亿的佣金收入中，487亿就都直接给了骑手，剩下的20%，还得担负各级经销商、日常开销、技术支出等诸多成本。
价格敏感领域，极低的运送费天花板，80%以上的骑手成本，需要实时更新且相对更长的业务链条，这些都导致外卖生意利润空间极小。
相比之下，美团的到店/酒旅盈利能力却一直是最强现金牛。
2020年Q1，在线下业务受到重创的背景下，美团该业务模块依然获得了6.8亿经营利润，利润率22%；其余三个季度利润率都在40%以上；全年经营利润81.8亿，利润率38%。
一个赔本赚吆喝的生意作为根系，N个闷声发大财的生意作为枝干果实。
这样的业务生态是“果”，而我们需要探讨的是“因”——美团是如何长成这样的？
重运营的公司，历来都是非常讲究战略的。
“四纵三横”的老故事就不讲了。
2012年左右，王兴逐渐形成了“T型战略”思想，团购是横，垂直领域是竖。
以团购的形式为切入点，在每一个垂直领域内深扎。
在这一期间，美团横向发展了酒店、电影票、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类。
但当规模扩张到一定程度其很快就会发现，随着规模的扩张，自身的经营成本也在水涨船高，而出发时所依靠的“团购”这一看似创新的模式，也逐渐沦为了C2M（用户直连制造）式的噱头。
就其真正的商业价值而言，其实就是切入了传统电商们没有涉及的全新品类——本地生活服务，起名叫O2O也好，新零售也行，其本质就是品类的扩展补充。
这句话看着朴实，但背后对应的，是一个天量的市场增量。
（顺便说一句，社区团购也是。从这个角度，各位也可以理解为什么巨头们拼了命也要拿下这一块业务）
2016年是一个分水岭。
那一年，浑身是血的美团从千团大战中拼杀而出成为最后的胜者，以BAT继任者的身份，同滴滴和字节跳动这两家企业坐在了同一张桌上。
大佬云集的乌镇上，王兴与程维和张一鸣也抽空开了个小型聚会。
在那之前，王兴率先提出了“下半场”概念，明确向整个行业发出了在当时看是“悲观”，如今回头看是“理性”的危机信号。
会议中，王兴则隐晦地表达了自己将要四面出击：“在中国创业者扩张自己的边界，其实不是因为侵略性，而是为了增加自身的安全感。”
进一步认清了自身定位后，美团很果断放弃了“团购”概念，转而提出了“吃喝玩乐”，并在该基础上演化为了“Food+Platform”战略聚焦。
即以“吃”（外卖）为核心抓手，以生活服务为盈利点的战略方向。
从这以后，尽管美团短期内新增的业务（打车、民宿、共享充电宝、实体店）远少于“T型战略时期”，但其战略定力和投入决心却远大于此前的试水心态。
也正是在这一阶段，王兴开始反复对外传达“无边界扩张”的主张，甚至引发了“半壁互联网江山都是美团敌人”的议论。
就美团的立场而言，无边界的策略是十分合理的。
现实意义上，外卖不赚钱，但美团做得很好。
核心价值攥紧后，美团必须找寻自己的价值高地，如亚马逊找寻AWS，腾讯搭建自己的游戏帝国。
而所谓无边界战略，正是在这一焦虑驱使下的找寻的过程。
战略意义上，美团也完成了自洽，即跟传统产业的全面深度结合。新零售是一个巨大的筐，所有的生意都可以在互联网上再做一遍，手握外卖带来的高频高粘性的流量优势，美团有足够的底气向各个高利润行业发起猛冲。
价值意义上，美团也结合自己的既有优势，总结出了相对应的使命：吃得更好，活得更好。
“吃”是围绕既有业务深入打造，“活”则给了自己足够庞大的发展空间。
但更高维的力量在2020年突然开始说话：我不要美团觉得，我要我觉得。
反垄断无罪
商业世界里一直有三种力量，分别是：天、地、人。
过去这二十来年，为了鼓励创新业务的迅速发展，也为了更好地观察天的动向，地一直没动。
事实上大家都养成习惯了。
天发牌，人打牌，自由市场视角下的技术周期和牌技博弈，不亦乐乎。
直到阿里的额头被轻轻点了一下，大家才惊觉：地的力量原来有这么大。
一开始我也很不适应，反垄断冲向平台经济（互联网）的那个时间点，我第一反应也是辩经。
从完全竞争理论到哈佛学派的结构主义，一路摸到了哈耶克和熊彼得，认真在理论角度上去拆分探讨：垄断在“规模效应”上有好处，同时会基于人性的贪欲和懒惰带来负面影响。
但经历过半年多的沉淀思索后，我逐渐转换了思考方向——这不是一件可以探讨“要不要做”的事。
在既定趋势面前，我们必须像王兴提出“下半场”一样，迅速接受这一事实，并思考如何在新的趋势面前最大获利。
为达到该目的，首先就要搞清楚“为什么要反垄断”？
最近儿子在学着走路，陪伴间隙，使我进一步想通了反垄断的两面性。
小家伙胆子很小，腿部的肌肉力量很早就能支持其站立行走了，但总是小心翼翼，走不出两步就又颤巍巍蹲下。
为什么不敢走呢？
——怕摔，人性需要安全。
但为什么又一定要走呢？
——可以想去哪就去哪，人性需要自由。
我突然就想起大学时旁听国际政治的经历。
老教授在台上侃侃而谈，将公民比喻做一群无脑巨婴，永远向政府索求两件难以共存的事——安全与自由。
安全意味着分配、专制、平权、反垄断乃至独裁。
自由则意味着效率、民主、财阀垄断乃至阶级对立。
在适度的范围里，制度的天平到底是倾向于安全还是自由，只取决于当下的公民情绪和文化背景，并无绝对的对错。
同理，反垄断也没有对错，只有时机合适与否。
因此我认为辩经毫无意义，想明白为什么要反垄断，才是重中之重。
除了键政文一贯采用的那套思路之外，我们更需要从经济学的角度来理解反垄断背后的诉求。
我百思不得其解，只好再一次去翻《资本论》，希望我崇敬的马老师可以给时代的马老师一些启迪。
打倒无脑扩张派
《资本论》第二卷第二篇第八章《固定资本和流动资本》中，将资本主义的扩大再生产分为了两种基本形式：
内涵扩大，外延扩大。
前者指在技术进步的条件下，通过革新工艺、改进设备、采用新材料、降低成本等方式，来挖掘企业的内部潜力和提高劳动效率来实现的扩大再生产。
也就是我们反复强调的“补短板”、“以推动高质量发展为主题”、“以改革创新为根本动力”的康庄大道。
而外延扩大，则是指单纯增加生产要素的数量。
由于增加生产要素数量的多少取决于社会的资源总量，而社会资源总量是优先的，因此只有当优先的社会资源分配给那些符合国民经济发展方向、有发展前途的企业时，才能有效地利用资源。
否则，只能降低资源配置效率，造成资源浪费。
“管控扩张方向，提高资源配置效率，杜绝资源浪费”。
我认为，这才是当下反垄断的最大真相。
至于此前我们说的“二选一”对行业发展的拖累，“大数据杀熟”对消费者权益的损害等问题，都只是“资源浪费”的具体表象。
2019年初，美团在海口、成都、咸阳等全国多地强制要求入驻商家 “二选一”。
2020年末，《我被美团会员割了韭菜》一文再次踢爆了美团的大数据杀熟。
行业地位上，美团已占据60%以上的外卖市场，一家独大。
但这些都不是美团根深蒂固的难题，正如阿里被罚后的诚恳表态：“我们可以改的嘛”。
但战略方向的调整远没有那么容易。
组织结构就是为这种战略设置的，团队思路也花了很大的力气统一，价值观到远景都定好了，替代方案也很难仓促间得出。
一切都太伤筋动骨了。
无边界的横向扩张，其本质就是“以适当的资源浪费，找寻符合自己发展的业务”。
而无论是社区团购还是共享单车，都已经被央媒明确定性为“还有更值得探索的发展方向”。
Technological breakthrough&Operational excellence
阿里被罚182亿的消息公布那天，王兴在饭否上留下了这样一行字母。
“科技突破&卓越运营”。
前者是当局诉求，后者是美团长期累积且高度依赖的核心优势。
那么，到底什么是卓越运营呢？
用户的隐私数据被滥用，骑手被困在算法里。
高端核心技术被搁置，资本全部砸进补贴里。
社会资本被虹吸，实体被打击后，剩余价值被更少的人所占据。
我不认为这是美团一家的问题。
反垄断势在必行。