徐力老师---绩效管理系列课程之---绩效变革
第一部分 课程概述1.1 课程背景课程由来：华为曾引入IBM的WET结构的PBC，并在2006年结合当时的KPI理念进行了优化，做到全部量化、快速计算、直观简单……但是“绩效管理”越“简单明了”，效果越是背道而驰，不但起不到激励作用，还让有能力的人得不到公正的评价愤而离职……我在08年作为绩效Function HR进入华为北研所，推动绩效管理变革。我们团队研究了当时所有的绩效模型，MBO、KPI和BSC，包括国内当时的绩效飞轮、360度全面考核等，仍找不到头绪。我们回到绩效的原点，绩效究竟是什么？我们才发现，每个“流派”对绩效都有自己的定义，并且似乎和“模型”并无太强关联。绩效定义：我们尝试着找寻适合当时华为北研所的绩效定义，思考绩效管理实施究竟希望取得什么样的效果。终于在对通用电气变革研究中，找到杰克韦尔奇为绩效的描述，与我们期望的一致，希望“激励员工付出超越其职责的努力”。绩效的来源：研发人员的职责分得很细，软件、硬件、测试、架构……在任职体系下，甚至每个级别都定义完善，如果要其超越职责去努力，努力的方向在哪里？很多企业都将岗位职责作为员工的绩效输入，或用其指标库，但我们发现，尤其是研发员工，能重复的都构建成库，重点几乎都在不断“创造”，他们从不决绝挑战。我们又回到了最本源的问题，是什么让我们工作？岗位？职责？显然这些都不是。让我们工作的是客户、市场的需求形成的项目/订单，如果不能满足客户的需求，甚至超出客户的需求，那工作出来的成果又有何种意义？于是我们将客户需求作为绩效输入的一个来源，研发人员需要知道自己的工作是继承客户需求的哪一部分，有需要和谁的一起合并。因此，满足客户需求成为绩效最基本的评判标准。在市场上，能满足客户需求的并非一家，何况当时华为还有不少竞争对手，我们相信让客户选择华为的理由是华为做得比竞争对手要好，因此，挑战竞争对手，构建核心竞争力，成为了绩效的第二个来源。绩效的上层：在定义清楚绩效与来源后，就是梳理。我们发现，组织在设置时，就是为生产与技术服务的，而非面向客户型，于是开始了组织架构的调整，先做PDU的切割，再做BU的划分，这样做完后，不仅产品、研发、客户三者更融合，而且组织绩效也容易按项目落地。组织的调整就要涉及到战略的调整，在战略解码时，就要考量竞争与方向，要能比客户/市场领先半步，随后又有看BLM模型来做组织层次的解码。绩效的下层：至此打通了绩效目标与标准，但要落地，一个研究所4000人也就2个绩效Function HR，400个PL的能力决定了落地的效果。多数PL理工科出生，管理大多门外汉，因此开发PLDP课程，补上PL的管理课程，同时让HRBP作为“教练”，协助PL进行实践，快速掌握教练技术、集体评议、沟通技巧等。至此，华为构成了一套自己的绩效体系，它有MBO中用目标影响心智的部分，也有KPI中从战略计算组织核心相关指标的部分，也有BSC中从战略角度落地的部分，它不再局限于某个“工具”或“流派”，而是采取了与自己流程、组织相融的部分。课程收益：很多企业都会对自己的绩效体系不满意，在希望绩效变革的时候，总会陷入到连两个泥潭中：一是认为找个先进工具如OKR，或某个当红企业，甚至挖一个知名HR，就可以“水到渠成”；二是认为绩效管理就是绩效结果，变革的目的就是让员工更觉得公平公正，不要动组织、不要动流程，单独把“绩效模块”搞好就行。华为的变革历程，也许能从一定角度说明为何深陷在以上两个泥潭中的企业，最后的变革都会是资源和时间上的浪费。而对真心希望对绩效变革的企业家们，华为的绩效管理变革，就是企业运营管理的变革，需要根据您企业情况度身定制，需要足够的决心和资源，才会有超出期望的回报和收益。欢迎咨询课程，可联系田芳老师，186000606171.2 课程目标学习完本课程后，您将能够：了解华为绩效问题、绩效变革的过程及对管理的影响；理解并掌握华为绩效管理的核心理念；学会分析市场上纷繁复杂的绩效模型与自身的匹配性；通过案例、学习与讨论，寻找到适合企业的绩效落地模型；了解企业在现有绩效体系下如何实现变革、打造团队、调整管理，为业务助力.1.3 课程设置课程适合：董事长、总裁、常务副总经理企业人力资源管理者、绩效Function模块人员、HRBP企业带团队的各级管理者事宜人数：20~60人课程形式：讲授+讨论+案例分析课程时长：6~12小时第二部分 课程大纲时间课程大纲及安排9:00课程互动开场9:10~9:50第一单元：轮流坐庄的和事佬--08年华为绩效体系1.1 IBM的WET成功模型的引入1.2 WET如何一步步沦为形式1.3 轮流坐庄的利弊及影响1.4 讨论：WET沦为形式的原因10:00~12:00第二单元：回归绩效原点做变革--绩效理念的刷新2.1 换个角度看“绩效”的绩效2.2 先僵化、再固化、后优化的氛围2.3 绩效形式上的减法2.4 管理能力上的加法2.5 里程碑的总结与推广2.6 讨论：影响变革成功的因素有哪些13:30~15:00第三单元：绩效变革催生管理改变--管理是相互关联与支撑3.1 目标设定的需求：铁三角的构建3.2 绩效评价的需求：CT的组建3.2 组织绩效的需求：PDU变革与HRBP配置3.4 业务流程的需求：敏捷迭代的推广3.5 战略目标的需求：BLM模型的引入3.6 讨论：绩效系统落地成功的因素有哪些15:10~17:40第四单元：模式不可复制，理念可以传播--华为的绩效理念4.1 讨论：华为绩效模式不可复制的原因4.2 每个部门经理首先是人力资源经理--绩效理念14.3 绩效管理贯穿企业经营全程--绩效理念24.4 绩效管理必须结合战略--绩效理念34.5 讨论：绩效部门能否把自己做“没了”？17:40总结、提问环节第三部分 教室布置请提前分组，提供学员名单以供参考投影或大型液晶，请提供HDMI接口请准备三个无线话筒，讲师一个，学员演练各一个第四部分 讲师简介徐力 老师（北京）——华为绩效管理专家诚仁（天津）职业培训学校校长，横溢白领学堂创始人华为08年绩效变革推动者曾任华为成研所绩效经理曾任医药行业 扬子江、以岭绩效总监曾任金融行业 汇中股权绩效总监猎聘通道特约评论员、清大厚德绩效讲师量子大学签约学者；北京航空航天大学经济管理学员研究生创业导师；天津中华职业教育社理事会员【个人简介】徐老师是中国科学技术大学理论物理专业，首届台湾陆生，国立台北科技大学企业管理硕士专注绩效与激励领域16年，综合运用价值模型计算、战略解码、组织设计、流程梳理、教练技术、激励理论等核心技能，结合BLM、WBS、PBC、GROW等实战工具，咨询项目与授课对象涵盖国企、民营与上市公司，跨越传统制造、通信、零售、互联网安全、银行、保险、综合金融、教育培训、环境保护等行业，内容涉及战略解码、组织结构重塑、组织绩效、管理者能力提升、员工绩效体系、股权激励等方面。徐老师曾推动华为PSST绩效管理体系由KPI指标论的WET模式转变为重视组织目标、价值观行为与IDP的激发型绩效管理；设计金融企业资产与资金端的绩效平衡模型，实现业绩三年从50亿增长到170亿；诊断投资目标企业绩效关键点，及时止损，避免数十亿资金的损失； 徐老师专注绩效领域，跳出华为看华为、跳出行业看行业，徐老师鲜明反对绩效工资、反对重考核机制、反对忽视企业环境变化一层不变的绩效体系，提倡动态、全面的绩效管理，以其工作亲身经历、经过的真实案例，总结出简洁、实战的全面绩效体系，帮助众多企业找对绩效方向、避免管理浪费、提高业绩实效。徐老师现全身心的致力于中国绩效体系推广事业，帮助中国企业转换管理理念、重视价值创造、适应环境竞争、实现可持续成长！