留给中小房企的时间真的不多了？瞄准这些“过冬姿势”才能逆袭！
文 / 梁丹
博志成管理咨询中心 咨询师
2019年上半年经济下行的形势，我们身在其中深有体会。尤其是进入二季度后，经济下行趋势更为突出。加之二季度中中美贸易战重启、5月24日的某银行被接管等内外事件的影响，货币市场和债券市场受到短暂冲击后，出现了资金面超预期宽松、收益率显著下行的情况。
在这样的经济背景下，房地产行业发展的压力就十分大。“周期是房地产之母”，商品房兼具投资品和消费品属性，从对经济增长的带动看，房地产在宏观经济中起着至关重要的作用。再加以房地产政策监管调控不断趋严，房企承担着巨大压力前行。但总结上半年房企的成果，最终 007地产伙伴们还是靠着黑成国宝的眼圈儿取得了上半年中亮眼的成绩。
2019年上半年房企销售额排名
数据来源：克而瑞，仅供参考
上半年综合而言，房地产开发的投资增速仍然是处于高位的，商品房销售面积也基本趋稳，销售金额小幅度回升之中。可是，虽然从上半年的经济中，看到的是普遍的增长，但要从房地产企业自身的目标完成情况来看，似乎颇有些惨淡的味道。
2018年-2019年12家房企目标对比
数据来源：地产观察，博志成制图
与2018年房企纷纷冲千亿，追求50%甚至翻倍增长不同，2019年大多数企业都理性了很多，20%以下是较为常见的增长目标。多数企业不再公布今年的销售目标，有点靠天收的无力感。
2019年，万科、碧桂园没有公布销售目标。恒大销售目标定为6000亿元，增速只有9%；融创销售目标只设定再5500亿，增长率18%；世茂设定业绩目标2100亿，增长19%。几家快周转型企业，设定增速也没有超过30%。行业又回到了理性稳健阶段。
12家房企目标完成率
数据来源：地产观察，博志成制图
从上半年实际完成情况来看，12家企业中，仅有华润在半年度目标完成率过半，超过了50%；同时，12家公布目标的公司平均目标完成率只有36.4%，即便如此低的平均线，在平均线以上的也仅有5家，而剩余房企年度目标完成率不足4成。
1、经济持续下行，但未来发展可期
2012年，万科郁亮曾预言：“房地产行业已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。只不过，人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了，房地产行业进入了白银时代。”作为万科的接班人，郁亮带领的万科团队依旧秉持的是王石略显坚定的悲观主义的思路和作风，对房地产业发展既坚定又谨慎。2018年，万科意外暴露了自己未来三年的首要目标：“活下去”，引发了地产行业的一次小规模的咳嗽，众人皆惊。更让人意想不到的是，在未来的一年中，万科加快了并购的步伐，坚定而迅速的为了一个本以为脱离但却又被重视的马斯洛需求层次理论中的最底层的“生存”而大动干戈。
当下的时代是多变的时代，是细腻的时代，更是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。是一个彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代，但是未来是一个精细化的，可期待的时代。任泽平即认为，2019年上半年经济短暂企稳，2019年下半年-2020年上半年经济再下台阶，2019年下半年受库存周期复苏和基建的部分支撑，经济下行斜率较缓，韧性较强，但2020年上半年将出现库存周期、房地产周期和世界经济周期同时下行的叠加，经济下行斜率较大。但是综合来看，最好的投资机会在中国。
但是未来的希望是真的，当下经济下行带来的痛苦更是真的。虽然都知道熬过了黎明前的黑暗光明即可期，但是这黑暗却如同一片沼泽，禁锢住了房企飞速发展的步伐，也让许多房企永远止步于此。在此情况下，房企也不同程度的调整了自己的发展战略，意图在这严冬之中足够抵御寒冷:头部房企身为庞大的骆驼，在严冬中不断调整自己的发展战略，至少在这场生存战争中占据了主导地位，正努力保持自己的优势；腰部房企一方面多吃多攒，另一方面也正在通过寻求上市来给自己披一层过冬的“棉衣”；而小型房企则过冬尽显吃力：不是在这场看似为争夺机会而实际则为争取生存机会的战争中，不是为他人做了嫁衣裳，被收并购，就是脱去外衣轻装简从，假装力求追上头部房企的步伐，实则在一场本就不公平的竞争中逐渐丧失着机会。
2、头部房企过冬姿势：
多元化+基本盘；
努力稳固基本盘的竞争优势；
坚定但审慎探索多元化，实现主业与多元化产业协同。
（1）多元化：龙头房企荆棘中寻找扩张方向
头部房企的多元化战略非始于2018-2019年，但是在当下经济发展滞缓，多元化+基本盘的战略愈加清晰和坚定。从目前来看，前十强里面很少纯住宅开发商了，更多的房地产企业通过多业态发展，获取轻资产运营、土地增值和权益投资回报等收入，实现收入结构的多元化。
融创：2019年，融创围绕“地产+”成立文旅集团、服务集团、文化集团，与地产主业密切协同发展，为客户打造全产品周期和全生活周期的高品质社区服务；
中海：围绕核心主业不动产开发运营持续壮大“三大产业群”：住宅开发产业群、城市运营产业群、创意设计与现代服务产业群。中海已经成为内陆最大的单一业权写字楼发展商；
恒大：1月-3月豪掷150亿进军新能源汽车，从无到有地搭建起了一个从研发、生产到销售、服务的产业布局。
碧桂园：成立博智林机器人公司，准备拿出800亿引进1万名人才。
金科：将围绕智能制造、智慧城市、人工智能、大数据为主题的科技产业主题，将是金科产业升级的关键，是未来发展的重要着力点。
但是多元化之路并非坦途。原本走在前列的地产公司为了多元化也都付出了血的代价。万科放弃了“万村计划”，同时早在年初的时候就提出了“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，“要修枝叶、保树干”的策略，虽然还在多元化的路上试探，但是审慎也成了当前多元化发展的主基调。而其它房企也一样，多元化并非一朝一夕可实现，探索多元化的龙头企业也并非期待一朝而成，反而是一个长期探索和布局之路。但是不可否认的是，多元化基本是龙头房企必经之路，即使这条路存在着太多的荆棘，非强大之身而无法支撑其实现盈利，毕竟这是一条砸钱砸精力也未必有结果的路。
（2）基本盘：稳固基本盘是共识
探索多元化并非放弃基本盘所达成的成果。反而诸多房企希望实现的是多元化发展的产业同原有的基本盘实现联动和协同发展。在经济下行的周期中，房地产行业首当其冲受到影响。在2019年上半年，一方面经济下行压力大，另一方面监管政策频出，地产行业发展空间被逐步规范和收紧，地产也压力山大中也逐步调整这自己的发展战略。
从投资布局来看，目前龙头房企的投资的盘口也在逐渐收拢，多数企业向核心一二线城市回撤，不再下沉三四线。同时，也不再摊大饼，不再布局更多区域，开始紧跟国家的战略方向进行区域深耕，参与京津冀、长三角、珠三角、成渝昆等「核心城市群」的发展建设。头部房企在全国热点区域均拥有充足的资源储备。
从产品层面来看，消费的升级带动了房企产品品质的提升。企业对品牌的重视，使其不断提升其产品的质量和交付水平。以万科为例，万科通过开发业务更新升级产品体系，推动万科“工业化 2.0”工作全面开展，完善“两提两减”，全面提升建造能力；其他龙头房企也一样，在产品方面下足了功夫，硬实力的比拼正向软实力的比拼过渡。
从内部运营来看，快周转成为房企的共识，为了快周转这一目标，各类房企都努力提升通盘运营能力，提升内部管理。在此基础之上，更多房企将持续降本增效措施，秉承“不囤地、不捂盘”的原则，继续“高周转、低成本”的运营策略，全面提升运营管理能力，“大运营”概念应运而生。大运营，推行精细化投资决策管理、全周期投后管理，成为房地产公司精益化生存的关键。
龙头房企纷纷引入大运营战略。万科是夯实和提升投资拓展、产品设计、工程建造、运营管理、推广销售能力；坚守质量底线，盖好楼、开好盘、卖好房，提升项目经营效率；华润在2019年将坚持「精准投资、卓越运营、变革创新」的策略。
（3）中小型房企过冬姿势：加速周转，精细运营，合作抱团；在已至的凛冬中挣扎求生
当下正值凛冬。
中小房企并不如大型房企一般，在资源和现金流方面具备较为强大的优势。龙头房企树大根深，暴风雨可伤其枝叶而无法动其根本。而中小型房企则不同，这风暴似的经济下行危机将中小房企根儿上的土都快吹没了。
2019年上半年截止7月26日，已有275家地产企业破产清算。除了小型房企之外，排名全国500强第215位的上市房企银亿集团也赫然在列。
数据来源：人民法院公告网，博志成制图
企业破产原因有很多，可能各有各的情况。但是资金链断裂基本上是大多数房企破产的直接原因。那些上半年惨遭破产清算的企业是黑暗中倒下的第一批勇士。而冲破黑暗要牺牲看来并非仅此而已。有数据显示，2019年房企有近6.1万亿债务是即将到期的，稍后的2020年以及2021年房企所需还款负债约近10万亿；从兑付规模来看，2019年到2021年到期规模分别为6.1万亿元、5.9万亿元和3.4万亿元。
2019年，一众中小房企整个在岸离岸债务规模接近5000亿，其中超短融债务庞大。一边是高企的债务到期，另一边是收紧的融资渠道，中小房企东西墙齐齐面临倒塌的危险，压力继续加大，中小房地产面临的是生死之战。
面对经济下行的压力，中小型房企也并非坐以待毙，也在不断探索着突破困局的路径。部分企业以龙头企业为标杆，固执探索多元化道路；也有些中小型企业在市场低迷期不断加强内部管理，探索大运营，追求标准化，希望能不断强大根基应对凛冬；也有企业加快周转，多元化探索融资道路，以乞渡过现行危机；更有企业抱团发展，希望寻找到同等或是更大规模的合作伙伴合作共同渡过危机。衣不足以避寒，食不足以果腹，严冬中苦苦挣扎求生，中小型房企的迷茫、挣扎与痛苦，才是这场经济下行中房企的真实百态。
3、中小型房企过冬建议
（1）具备清晰的企业定位
强者恒强。非强者，要找个机会变强。笔者认为，变强的第一步，是认识自己，明确自己的定位。认识自己是最不容易的。认识自己意味着，一要从内部清楚自己的优劣势，哪些问题是亟待解决的，哪些问题是可以等等再解决的；哪些优势是可以利用的，哪些优势是假的优势实际上是劣势；二要清楚自己在市场上的定位。第二条易，第一条难。
笔者曾服务于一家企业。该企业是地方性的房企，规模并不大。在战略研讨的过程中，笔者发现，客户并未能认识到自己的劣势与不足，反而针对劣势与不足在内心进行忽视和包装。例如，针对投资拿地缺乏清晰规划，近3-5年所拿之地性质不一，有住宅用地，有产业用地，还有其他性质土地。但该企业并未认识到此类动作为战略不清晰所致，未来有很大的隐患；反而为此种情况“安装”了一个战略：“一体两翼”；丝毫未发现其中的风险；其次，针对区域房企存在的偏安一隅的心理未曾发现，反而包装为“家文化”，导致企业整体的进取心都不强，错失了大量发展机会。
所以，在发展过程中，有清晰的定位，对自己有清晰的认识，是极为重要的事情。在此基础之上，所有“活下去”的方式方法才有机会发挥效用。
（2）兵马未动，战略先行
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。——《孙子兵法》
根据笔者当前服务客户所发现：越大的企业，越重视发展战略；而相反，越是小企业，越沉浸于基本工作中，忽视战略的重要性。从而导致，越大的企业的发展方向越清晰，发展速度越快；而越是小企业，企业沉浸在日常繁杂事务中无法抽身思考企业发展方向，而规模越无法得到发展。
举例来讲，当前龙头房企纷纷建立专业的战略研究团队，加强对宏观政策、经济周期、城市发展、市场波动、客户研究的跟踪研究，以期理性投资、促进合理布局。蓝光等对周期与波动更为敏感的公司，正在加强宏观、中观、微观的一体化市场研究能力，把握行业大势、踩准行业周期，聚焦主流市场，实现更精准的城市布局及项目投资；并根据市场变化，着力打造契合居民需求的标杆型产品，实现精准营销，扩大市场份额，进入行业主流梯队。
虽不能一步到位建立战略研究团队，但建议中小企业亟需梳理自己的战略，明确自己未来3-5年的发展方向，尽早摆脱无效的忙碌，聚焦企业发展，快速将企业发展推入正轨。
（3）稳住基本盘，谨慎多元化
多元化并非解决线下困境的良药，反而容易成为拖垮中小房企的最后稻草。
在现金流为王的房企，相对比较忌讳把鸡蛋分散在几个篮子里，反而是都放在传统地产这一个篮子里，更容易集中力量做大事。尤其是在寒冬之中，现金流是中小房企抵御严冬的棉衣，主动脱下棉衣去焐热几块石头并非明智之举。因此建议中小房企不要把摊子铺太大，集中力量稳固好基本盘，现着力将传统地产业务做大为当前要务。
（4）加强基本功建设：稳固基本盘的必要之举
房地产业逐渐标准化，加之消费升级，规模和品牌已经不是当前购房者关注的主要焦点，而品质竞争成为房企较量主战场。过去在投资属性主导的情况下，房屋品质均不是买卖双方关注的重点；在2017年“房住不炒”的基调的引导和政府的规范下，希望赚取房子升值差价的投机者逐渐离场，为满足居住需求的购房者会更加注重房屋的品质，品质竞争将成为房企争夺客户的主战场。例如，龙湖从客户出发，营造全场景的舒适空间，叠加精准、智慧与生动的服务体验，在业务主航道上挖掘与演绎「空间即服务」的长期溢价。
在“品质制胜”时代，对中小房企虽是挑战也是机遇，是弯道超车的机会。建议中小房企加强产品品质和服务能力提升，打造品质化品牌，以优异的住房品质突破禁锢。
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