打造一个吸引和保留人才的工作环境
导语
经常听到民营企业的老板说，“团队能力不行”、“执行力不强”、“我说的话为什么大家都听不懂”诸如此类的抱怨。而现实真的是这样吗？前段时间，在给一家国内知名企业做行动学习的时候，参与培训的50名中层管理干部在培训开始前梳理出了26个问题，涵盖了目标管理、组织能力建设、组织结构优化、业务流程优化、绩效管理、文化建设6个方面的内容，这些问题的提出反映了这些管理干部对企业现状深刻的认知和期待。同样的问题以不同形式、不同程度地存在于大多数企业中。老板对员工有不满，员工对企业有抱怨，如何平衡老板和员工的需求，让大家实现双赢？
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在很多民营企业中，尤其组织结构和管理制度不健全的企业，老板经常一杆插到底，事事亲力亲为，长期下来，中层被弱化甚至被削减，员工普遍形成“老板说了算”的认知，有能力的人留不下来，能留下来的随波逐流。这样人员构成，即使有再好的战略、再有潜力的市场，也很难收获成绩。一个健康的企业，要有头、腰和脚，头是企业老板，腰是中层，脚是基层，从人力资源管理的角度，就是企业要有人物、人才和人手，人物就像任正非，柳传志，董明珠这样的企业领袖，人才是帮助企业领袖实现企业愿景的中坚力量，人手是保证组织基本运转的群体。打造真正结构化的企业人才梯队和人才的结构化是企业人力资源运营成功的基础，是企业可持续性制胜的关键。所以，企业一定要找对人、用对人、重视人、激励人、留住人！
打造结构化人才梯队的前提是能够吸引人才或潜在人才加入企业，二是能够保留人才使之成为推动企业前进的动力来源。从上世纪90年代，我们就经常听到“二十一世纪是人才的世纪“，如今我们步入二十一世纪已有20个年头，但是人才的话题依然是大家热议的焦点，从政府部门到企业，各项人才引进政策、人才激励机制、人才保留机制、人才盘点工具、员工满意度、员工敬业度等各种工具都是企业不断尝试和实践的方向。无论何种理论、何种工具，大家的目标始终没变，就是争夺人才。古话说“种下梧桐树，引得凤凰来”，企业要营造一个好的环境，才能引得人才来。这里的环境并不仅仅指硬件环境，它包含了太多的意义和维度。群策群力、集思广益的共创学习型组织、公平合理的薪酬机制、科学的绩效考核方式、多渠道人才发展模式、包容型的多元文化氛围、高效的沟通环境、清晰的工作流程等，这些都是吸引人才和保留人才的关键点。本文将从共创学习型组织、包容型的多元文化氛围和高效的沟通环境三个维度探讨。
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一 、群策群力、集思广益的共创学习型组织
很多老板在企业里讲话太多，每次都是老板自己滔滔不绝地讲，根本轮不上其他人员说话，公司所有的决策没有经过群策群力、集思广益的讨论，由老板一个人“拍脑袋”，结果就是公司在后期需要花大量的时间弥补最初决定的疏漏。对于专业性人才而言，最初就知道决策中存在问题，却没有机会在最初对决策进行纠偏，反而需要利用自己的专业对可预测到的问题进行补救，久而久之，这些员工的成就感被不断地消磨掉，最终造成人才流失。所以如何吸引人才，识别并用好现有的人才，激励企业中的人手转变为人才，打造人才梯队，是企业实现长远发展的关键所在。
管理学大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说：“20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。”知识型人才具有几个特点，1）具有实现自我价值的强烈愿望，2）高度重视成就激励和精神激励，3）具有很高的创造性和自主性，4）对新知识的获取具有的强烈需求，结合知识型员工的这几个特点，企业想要留住他们，一定要提供能够发挥他们个人价值、激发工作热情，还能让他们不断充电、提升的平台。学习型组织就是最好的平台，学习型组织是善于创造、获取、转移知识并通过新知识与新观点修正行为的组织。
打造学习型组织可以通过行动学习来实现，行动学习最早由英国学者雷格∙瑞文私提出，在引入中国后，经过不断地实践，形成了团队学习法，先后在华润集团、中粮集团、中化集团和中国化工集团等大型集团公司进行实践应用，具体案例可参考《团队学习法：解密中化、中粮、华润管理之道》，在本文中不做详述。
二、包容型的多元文化氛围
健康的企业文化塑造着健康快乐的员工，健康快乐的员工吸引着积极向上的客户。企业老板或许可以随心所欲地砸钱吸引顶尖人才，但如果不能有效激励团队，企业将难以在竞争激烈的就业市场上吸引人才，难以在最好的员工面对其他诱人的工作机会时留住他们。
有些企业时间长了，企业内部会形成一些“亚组织”，还存在山头文化，能够经常在工作之余参与各种活动的就会形成一些小团体，不常参加的就会慢慢被小团队遗弃。新人进来以后，有可能会触动亚组织的利益，亚组织会对新人形成隔离、排斥，如果外来的核心人才人际关系能力比较差，基本上就很难融入。很多企业中都尝试过“空降兵”的模式，从外部重金聘请专业人员和行业专家，结果成功的不多，双输的却不少，而且往往职位越高，成功的机率越低。国内一家企业，内部员工都很默契地将所有人分为老人和新人，而且会很自然的把自己归为其中一类。该企业曾重金聘请了某位行业内知名的数字化专家担任首席数字专家，经过了2年的磨合，这位首席数字专家还是没有能留下，原因是综合性的，但是企业文化的冲突是不可忽视的。诸如此类的情况非常多，对于外部引进的专业人才，企业如果不能以一个包容的态度接纳新人，这种模式始终不可能走得通。还有一家公司，多年来一直在推进国际化战略，在海外很多地方设立分公司，同时引进了很多外籍专家在国内工作，经过近6年的时间，外籍专家从最初的百余人减少到不足10人，原因是什么呢？这家企业在国际化战略推进的过程中并没有做好充分的准备，比如没有形成双语的工作氛围，外籍专家在企业工作中必须配备翻译，公司的所有办公软件，尤其重要的管理系统只能支持中文界面，这些对于外籍管理人员和专家都是不可逾越的障碍，这些看似和文化没有太大关系，当我们拨开问题的表象，去剖析造成这一系列问题的原因，实际上都可归因于企业文化过于单一，没有形成一个可容纳多种文化并存的环境基础。
相反，那些外优秀的企业，他们的文化又是怎样的呢？张一鸣在谈公司理念的时候说：“我们是务实的浪漫主义，正在把想象变成现实。”在字节跳动的企业文化中，“追求极致”是浪漫，“开放谦虚”是务实，“始终创业”是浪漫，“坦诚清晰”是务实，“务实敢为”和“多元兼容”既务实又浪漫，有同理心是务实，有想象力是浪漫。张一鸣曾发过一段微头条：同理心是地基，想象力是天空，中间是逻辑和工具。AB测试只是一个工具而已，是测不出用户需求的，同理心才是重要的基础。如果没有同理心，做出的产品肯定没有灵魂，不能满足用户需求。但是光有同理心还不够，这样只能做出有用的产品。想要做出彩的产品，想象力非常重要。他将企业文化融入到企业的日常经营和管理过程中，造就了一个充满活力公司。IBM拥有三项文化基因，尊重员工、重视科学和以机构客户为主要服务对象。老沃森的伟大在于将尊重员工的文化率先在美国企业界施行并成功植入IBM体内，至今，尊重员工的理念还在IBM延续。例如IBM是世界上对同性恋、残疾人最关心，并招聘为之工作人数较多的企业之一。华为坚信客户至上、奋斗为本、至诚守信、开放创新、妥协灰度、自我批判是华为的生存和发展之道。格力外拓内敛的求实文化是格力实现“让世界爱上中国造”的有力支撑。
无论是在世界500强的老牌外资企业，还是央企，国企，民营企业，都有自己独有的文化，具有特色的企业文化会让员工更具有凝聚力和竞争力，也会让员工对企业的忠诚度更高。
三、高效的沟通环境
很多企业遇到的问题，70%在于组织和流程，而贯穿组织和流程的则是沟通。沟通很简单，但是高效沟通却很难。专业性人才对个人价值实现的需求不亚于对薪酬的需求，甚至会更高，个人价值或目标的实现和组织目标的实现密不可分，而组织目标的实现并不完全依赖于某一个专业性人才，而是团队合作的结果，因此，一个良好的工作氛围，高效的沟通环境对人才的保留至关重要。
乔哈里视窗（如图1-1）是我们常用的一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现-反馈模型”。乔哈里视窗将人际沟通的场景分为4个区域：开放区（公开象限）、隐秘区（隐私象限）、盲目区（盲点象限）、未知区（潜能象限）。美国管理学家切斯特∙巴纳德说：“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。”
图 1-1
企业中经常出现“我忘了说”，领导以为员工知道，可员工根本不知道。还有企业中经常出现的沟通漏斗（如图1-2），很多人怕领导骂，报喜不报忧，久而久之，公司的实际运营状况和公司的发展目标之间的差距越来越大。这样的工作氛围不可能吸引和保留人才。
图 1-2
对于管理者，学会布置工作五步法，把“隐私区域”转化为“公开区域”，善用反馈机制减少“盲点区域”，用“GROW模型”激发员工的无限潜能。这些工具可用于绩效管理中，也可以深入应用到所有工作场景的推进过程当中，只有高效的沟通才能真正激发人的积极主动性，推动企业在不断的实践、反馈、反思、调整、再实践的过程中实现螺旋式上升。
谷歌是一家让很多人向往的公司，他的魅力究竟在哪里？
谷歌通过三个原则打造学习型组织：1）能者为师，通过知识萃取，让优秀成就优秀；2）碎片学习，提倡在干中学，学中干；3）通过刻意练习，让行为改变发生。围绕这三个原则，整个组织的人都会为了发展不断改变自己的行为，他们在企业中找到能者，萃取他们的经验，让他们成为训练师，带领团队刻意练习，“干中学、学中干”，从而打造了一个优秀的学习型组织氛围。
从谷歌文化来说，谷歌文化有着三个根本元素：使命、透明和发言权。谷歌用它的文化来确定自己的战略。谷歌的使命可以说是一种道德目标，从人的需要出发，整合全球信息，使人人都能访问并从中受益；透明就是相信员工，和员工分享信息；发言权就是重视员工的需要，让员工说话，让员工参与到企业决策和运营中来。这些其实都围绕着人，谷歌文化在很长一段时间里被大家所熟知并不是因为这个文化表达的多么好，而是在于谷歌在那段时间真的做到了关注人的需要。
在互联网时代，谷歌提出：“信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触到公司的大量信息，这一切只是空谈。”在谷歌，牢牢把控着信息，而不分享给同事的管理者被称为“害群之马”。领导者的一项重要任务，就是时刻督促信息在整个企业中的流动，成为公司的“信息路由器”。在谷歌，即便是被绝大多数企业视为机密的信息，谷歌让全体员工一览无余，目的是为了让所有人了解公司的情况，每个人都直接的参与到关乎企业命脉的各项事务的讨论中。
马克思说过：“人创造环境，同样环境也创造人。”每一位管理者，要努力营造一个良好的人才成长环境，既要“引得凤凰来”，还要重视原有人才，避免出现“孔雀东南飞”的现象，双管齐下，为企业的可持续性发展提供坚实的人才基础。
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