超市发李燕川：只做社区，商品是第一生产力
灵兽按
明确顾客定位的宗旨、跟随目标顾客的需求变化、坚持提高门店运营效率，坚持商品是第一生产力
作者/灵兽 十里编辑整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第634篇原创文章
在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，北京超市发董事长李燕川分享了《不变有变，随需而变》。
在分享中，李燕川总结称，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，从零售环境、顾客消费结构和趋势、员工结构和需求，到现代零售信息科技、以及线上和线下零售等多方面都在进行变革。
不变的是，明确顾客定位的宗旨、跟随目标顾客的需求变化、坚持提高门店运营效率，坚持商品是第一生产力。
同时，李燕川强调，超市发只做社区，而社区顾客的刚性需求，就是需要用心去满足，超市发既要做老百姓的菜篮子、米袋子，从商品上来说，也要做调料柜，做大冰箱，不仅仅是满足购物，而是要满足顾客生活的需要。
以下为李燕川演讲全文：
今天我想跟大家进行三个方面的交流。
第一方面，如何看待市场变化，以及该如何应对改变；第二方面，如何将超市发打造成有温度的超市，以及做到千店千面；最后，介绍超市发做了哪些转型？
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这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
在这个时代下，能够抓住机会，勇往直前；而迷茫和彷徨，让我们感觉这是一个很坏的时代。应对所有的转型和变化，都要靠自己探索，没有可借鉴之处，包括新零售和传统零售。
这两年零售业发生了很多变化，涌现出生鲜传奇、谊品生鲜这些零售业态。大家对新零售的讨论也越来越多，但新零售的定义究竟是什么？应该没人能说得清楚。
零售环境正在发生变化。
我们看到北京地区，甚至包括全国各地农贸市场被分解，出现外地人员被分流等情况；人们的生活发生了新的需求和变化，商业空间需要重新组合；竞争者在线上线下全渠道进行强势入局； 从无人便利到社区生鲜，风投催热一批批种子选手，不知最后花落谁家。
顾客消费结构和趋势发生了变化。现在的顾客与上一代明显不同，他们更注重吃好、精致、还有健康。所以，需要零售企业与供应链进行充分的沟通协调，融入低糖、低盐的健康食品。
现在的家庭人口也在从四世同堂到与父母同住，现在则是三口之家的组合。
记得麦德龙进入中国市场时，正是喊出了为大家庭服务的口号，但现在，顾客的购买习惯变成要求减少包装，要求向个性化方向转变。商品结构也在发生变化，曾经在研讨会上我们拿出大量的精力去研究90后甚至00后的年轻人，但这些人并不会走进线下生鲜社区店，进入店里的仍然是老年人，花费时间去研究年轻人，不如研究四五十岁的消费者，让他们成为我们的忠实用户。
正是因为形势的变化，90后、00后的消费者进入店内也就是买瓶水就走了，而我们应该做的就是等他们这代人长大、等他们成家，然后进店。
员工结构和需求也在变化。在超市发工作的39年中，我看到年轻人在职场中的变化。过去，领导表扬一句，员工会认为很荣幸，而现在因为一句话，员工就可能辞职，连工资都不要。如何搭建团队，稳住现在员工的心，也是需要更多的方式和方法。
现代零售信息科技的变化。曾经有媒体问我，未来五年的零售业会发展成什么样？我说，我不敢想象。三年前，完全不能想象无人收银、机器人上货这些黑科技，但现在都已普及。
我一直说，“科技助力零售”，不管是无人收银、人脸识别，还是自动打包，这些对零售的帮助很大。
线上零售发生了变化。在2013年时，很多人认为线上要把线下打败，当时我就提出能否让线上线下融合。线上是年轻人的生活方式，并不是阻碍就能不做，唯有全渠道融合。比如，现在的社区团购，需要真正了解它的意义在哪里，能做到哪儿，能做出什么。
线上存在很多弊端，质量问题也越来越突出，即使火遍全国的拼多多也不能免于被诟病，线上生鲜的最后一公里只有线下实体店才能承接，所以，全渠道是刚需。
再看，线下零售的变化。从购物中心到百货、再到超市和生鲜店、小业态，都应该思考顾客群是谁，当说起社区超市就是小业态，但超市发4000平米的店，也称为社区店，因为服务的是1.5公里之内的三个社区。其实，社区店没有定义面积的大小，而是要站在消费者的角度，把顾客的需求和心智摸透。
总结零售业的变化，再来看一下不变的地方。
首先，明确顾客定位的宗旨不能变。我们是谁？我们为谁服务？这些都不能变。如今消费者越来越细分，门店为谁服务，要十分清楚，不能同时兼顾上到七十岁的老人，下到三岁的孩子。要清楚为哪些顾客服务，且顾客的消费情况是怎样的。我们为谁而存在？我们能做好什么客群的生意？顾客之所以选择我们的差异化价值在哪里？这些都是不能变的。
其次，跟随目标顾客的需求变化不能变。市场在变，顾客在变。我们说追踪顾客，一直在给顾客画像，但总不一样。比如，一个刚刚大学毕业的大学生，一个月挣10000元，单身的时候会拿出8000元钱自己吃喝玩乐。但有了女朋友后，80%的工资可能花在女朋友身上。如果再有了孩子，工资又要花在宝宝身上，所以，要知道顾客的共同点是什么，要仔细研究。
另外，坚持提高门店运营效率不能变。这两年里炒了很多概念，如何提升各门店的效率，但如果店铺连指标都不考核，不在乎亏损，那门店必然不能生存。
最后，坚持商品是第一生产力不能变。现在更多在讲服务，但服务中也包含商品。记得在90年的时候，北京第一次办亚运会，我还在超市发里做营运经理，要求员工在柜台里画一个圈，不能离开，还要露出八颗牙，因为在外宾面前员工代表北京，代表中国，这就是在计划经济下的服务。
服务态度好才能卖出商品，然而现在并不是这样，服务再好但店内没有消费者需要的商品，消费者也不会购买。所以，如何通过商品迎合目标顾客群，这是需要调整的。
分享这些，就是希望大家面对现在的零售市场不要迷茫，要清楚调整什么，改变什么和坚持什么很重要。
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我一直想说，超市发只做社区。
这里的社区不是指店铺面积大小，而是把服务和商品做得更有“温度”，满足社区顾客的需求而“升级”。
这个温度体现在哪里？超市发是1956年成立，到今年63年。1999年，超市发改制，经历了20多年。这些年，超市发几经风雨，因为并不只是把它当作超市在做，而是要追求生活的意义，给员工、给顾客带去温暖，在超市发中体现全家人和爱的味道。把自己当作社区的一份子，街道的一份子，参与到居民的生活中去。
超市发追求让员工温暖、让顾客温暖、让伙伴温暖、让社会温暖。
通过为员工开生日会、大病捐助、爱心基金等方式，让员工感受到温暖，超市发有一个爱心基金，除了工会，除了公司组织的，还有员工自己自发组织的。当员工遇到家里有事儿，就会拿出爱心基金，超市发会为员工孩子考上本科、专科分别奖励2000元和1500元，鼓励员工为国家创造人才。
超市发作为国有企业体制，目前拥有在职员工7000人，退休4600人，且为退休的员工设有二次报销、租房补贴等国有企业福利。
超市发对员工的关心是发自内心的。虽然，现在发生了很多变化。十几年前，超市发会为外地来的员工解决户口，现在因政策原因，福利不如从前，但外地的孩子到北京来，仍然会给他温暖，帮助找到家的感觉。
如何让顾客感受到温暖呢？超市发通过很多现场活动，比如让顾客参与促销、营销，这都是和顾客来做的，让顾客留下一些好的感觉。
供应商是我们的伙伴，截止到现在超市发共有600个供应商，因为定位跟其他企业不太一样，所以对供应商的要求非常严苛，经常互相参观、学习等。
让社会温暖，员工就是社会的一份子，当超市发的员工看到居民楼着火，会勇于救火，另外，超市发承担精准扶贫的社会责任。
这是超市发做的温暖，从顾客到员工，感受到我们是这样一个队伍，这样一个企业。
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如今，社区在变化，市场在疏解，顾客的需求也在发生变化，该如何满足顾客，不是站在自己的角度思考，而是站在顾客的角度。
其实，超市发也做过很多尝试。
尝试1：生鲜便利分割店。在400平方米的门店内，100平米划分为便利店，300平方米做社区店。同时，尝试做一个人的三餐饭与一家人的三餐饭的组合生意。围绕一顿饭，选择食材下厨，还是选择便餐不开火，顾客说了算。
尝试2：社区商业E中心。把高频生鲜、刚需和低频生活服务刚需组合在一个空间内，为顾客提供力所能及的便利。比如，将擦鞋、洗衣，包括维修、修理等生活服务业务引入门店，形成购物、服务为一体的综合体。
尝试3：24小时超书房便利店。一个免费舒适的阅读空间，一个不被打扰的不眠角落。当然，还有24小时咖啡和茶餐的温暖陪伴。在300平方米的四道口店内，将以上四个业态组合，在店内搞过乐队演出、书画展、沙龙等活动。
尝试4：亲子、乐高与超市的组合。在双榆树这家店满足30到59岁女性购物需求，增加180平方米的乐高玩具，几十年了，这个店去年销售额3.1亿元。
尝试5：京味美食与超市的组合。在玉泉路店周围，消费群体基本是老北京人，对北京有情感，所以，在门店装修装饰上，运用老北京的红墙绿瓦，请来了老北京品牌。
尝试6：时尚自助与超市的结合。在学院路店附近有很多年轻人，超市发就把店打造称时尚的自助模式，店内的设计和颜色比较炫一点让儿，并且增加了9个自助收银、自助洗衣、自助照相等。
通过以上的几个例子，我是想要告诉零售从业者，不同的店铺，不同的顾客群，应该有不同的设计，这里的设计并不是说打掉整个底色，换掉LOGO，而是根据地区的消费情况和消费者习惯，重新调整，比如商品、服务、环境等。
社区顾客的刚性需求，就是需要用心满足的方向，超市发愿意做老百姓的菜篮子、米袋子；从商品上来说，做调料柜，做大冰箱，也不仅仅是满足购物，而是要满足顾客生活的需要。
这是围绕客户需求重组重生的时代，超市发需要转型、但调整，转型和调整一定要静下心来研究消费者，满足目标顾客再去调整，而不是一味的盲目去追求。
要了解自己，清楚自己的强项，把自己的强项无限放大，而不是一味的模仿，随需而变，一路精彩。
这是我今天给大家进行的分享，谢谢大家。
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