对员工表现不满意？ 管理者必答的三大“灵魂拷问”！（文末附双重福利）
在平时的授课或一对一教练的过程中，经常会有管理者抱怨对员工的表现不满意，比如，员工不能按时完成任务、新员工的凝聚力低、老员工的积极性不高……针对这些现象，我们可以用黄金三问来让管理者反思。以管理者抱怨员工积极性不高的这个现象为例：
第一个问题：“员工积极性高的标准是什么？你有什么方法让员工清晰地知道积极性高的标准以及获得关于积极性的及时反馈呢？”
通常第一个问题就把管理者给问住了。他们的回答往往是：“关于积极性高，我确实也没有清晰的标准，只是觉得他们的积极性不高，我也从来没有告诉员工我对他们积极性高的期望值，以及他们的积极性目前处于一个什么样的水平。”当员工既不清楚管理者对他的期望值，也不知道自己目前的表现是什么状态的时候，他们怎么可能提高积极性呢？
第二个问题：“你有什么样的流程或工具可以帮助员工提升积极性呢？”
这个问题非常有力，让管理者思考自己可以做些什么让一个不积极的人积极起来。在管理过程中，最有效的方法往往都是最简单的，不需要增加人力就可以直接达到提升绩效的目的，这一点非常重要。这也是高绩效企业和低绩效企业的差距。高绩效企业往往有完善的流程和快捷的工具，甚至可以帮助一个没有经验的人快速胜任工作。比如麦当劳，它可以让一个不会炸薯条的人20分钟学会炸薯条，而这样的高效靠的就是流程和工具。所以，与其想着不断地提升员工的能力，还不如思考一下如何给他配置必备的流程和工具。
第三个问题：“假如员工的积极性提高了，他会得到什么样的激励和奖励呢？同样，假如员工的积极性不高，他又会面临什么样的后果和挑战呢？”
管理者的回答一般都是：“积极性高的员工没有额外的激励，积极性不高的员工也没什么损失。”如果一名员工某件事做好了没有奖励，做错了没有惩罚，管理者如何指望员工去把工作做好呢？人都是趋利避害的，完成目标必须有激励，未完成目标的必须承担后果。
这3个问题是全球绩效管理之父吉尔伯特提出的行为工程模型中所阐述的。行为工程模型主要是用来通过改善员工的工作环境而非员工的自身能力来提升员工的工作绩效。吉尔伯特的研究表明，环境因素占了整个绩效影响因素75%的权重。而管理者肩负起打造高绩效环境的重要作用。为了提升绩效，管理者必须关注数据信息和反馈，关注流程和工具，关注激励和奖励。
当管理者面临类似的涉及员工表现差、绩效低的一些问题时，不妨思考一下这3个问题：
1. 我的员工非常清晰地知道我对他的工作期望，并且有明确的工作反馈和顺畅的沟通渠道吗？
2. 我的员工完全掌握工作的必备流程和工具了吗？
3. 我的员工因工作出色得到更好的精神和物质激励了吗？
盖洛普Q12
什么样的工作环境下员工是敬业的？
盖洛普咨询公司调研采访了100多万名员工、8万多名经理人，调研内容是，什么样的工作环境下员工是敬业的？最后从数千个问题中，筛出了12个问题。这项调研的研究成果记录在《首先，打破一切常规》这本书里，这12个问题是：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我已经准备好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的6天里，我曾因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于完成高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
不难发现，这12个问题中的大部分和上司有关，如果上司对下属给予足够多的关注，下属感受到了上司对他的重视，在工作中获得了成就感，下属的敬业度就会高，反之，下属的敬业度就会很低。所以，其实员工的敬业度是由上司决定的。
调研得出的结论是，员工永远是最初加入公司，最后离开上司。员工加入公司时是因为公司的知名度，加入之后发现和上司不合所以离开。如果一家公司的员工大量流失，很大程度上说明管理人员出了问题。我们常说“千里马常有，而伯乐不常有”。调研还发现，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。一位优秀的上司其实就像催化剂，不是促进员工发展的内因，但是一个重要的推动力量。一个部门更换一位管理者，产生的结果可能截然不同。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。所以提高员工敬业度的关键还是在管理者身上，这也是教练强调的由内而外的思维模式。
如何确保每一位管理者都真正做到对下属进行教练？英特尔公司在下属对经理每半年的匿名考核中，加入了教练相关的内容，考核内容如下：
我的上司为我设定绩效期望值。
我的上司给我反馈。
我的上司能够倾听我。
我的上司为我提供支持。
我的上司将我和组织战略建立关联。
我的上司欣赏我做出的贡献。
我的上司鼓励我勇于冒险。
我的上司利用我的优势。
我的上司发展我的技能。
我的上司给我提供职业发展指导。
这10道题都和教练辅导密切相关，英特尔公司的这10 项考核内容正是根据盖洛普Q12改编而成。英特尔公司要求上司秉持教练原则，运用倾听、提问和反馈的方式与下属开展成果导向的教练对话，支持下属挖掘潜能、达成目标。