任期制与契约化管理：抓住核心，切勿“虚晃一枪”
任期制与契约化管理，是本轮国企改革中，在干部市场化机制方面采取的重要举措，也是新时期解决干部“能上能下”问题，经理层收入“能多能少”问题的关键办法之一。
这种新的管理机制，之所以可以对“能上难下”、“能多难少”的国企长期困扰现象，产生直接的作用，我们认为，是基于它的三个特色、三大基石：
第一，战略目标与有限任期相结合。任期制与契约化，首先是一个时间明确、终点清晰的任期，这个时间段可以是3年或其他合适时间，这就给国企的上级股东一个很好的工具，把这个时间对应的战略规划目标和经理层的考核要求结合起来，解决过去战略执行责任难以压实，规划执行周期不明确等诸多问题。简单说，战略目标要通过有限任期进行“落地”！
第二，考核结果与解聘增压相结合。实行任期制与契约化，核心是签订考核契约，如果在契约规定时间内没有完成股东和董事会考核目标的要求，考核评分值没有达到70分，就需要解除契约、免去岗位，成为公司的普通一员。这项量化的刚性规定，解决了过去干部能上能下过程中无据可依、无人担责、不忍发力的重要问题。可以说，这项规定是任期制与契约化管理的“增压器”，是要“办事的”。
第三，业绩增长与收入增加相结合。任期制与契约化规定了包括基本薪酬、绩效薪酬和任期激励在内的经理层收入结构，并且强调“刚性兑现”。之所以必须“刚性”，就是要解决过去的“柔性”、“模糊性”、“可变性”、“随意解释性”等等问题，建立一个只由业绩和效益说话，只由考核分值说话，将经理层收入变动和业绩增长直接挂钩的市场化机制。必须说，这种简单的办法是实现经理层收入真正能增能减，最终走向收入完全市场化的最直接、最有效手段。
如果能够真正理解好、应用好这三大基石机制，我们认为一定能够在很大程度上改变很多国企现状，激发组织活力和干部动力！
随着国企改革三年行动的深入推进，2020年末有部分企业开始先行先试，在本单位展开经理层任期制与契约化的工作。这其中，很多企业都做的到位、有特色，但是我们也观察到一些企业由于时间、理解、目标等原因，把任期制与契约化的表面形式学会了，但是却把其核心灵魂搞丢了！
我们今天就来，剖析一下为什么一些企业在任期制与契约化实施中会出现“虚晃一枪”的问题？
“虚晃一枪”有什么表现？
所谓“虚晃一枪”，就是一个假动作。
做出这个假动作，我坚定的认为不是企业主观意愿，而是对于政策和实操落地要点理解不到位所致。无论有意无意，我们都希望把这个现象分析清楚，帮助大家找到解决答案。
我们看到的假动作、虚动作大致分成两种：
1、新瓶装旧酒
任期制与契约化涉及的所有问题，都不是崭新的领域。大部分国有企业早就有成熟的考核体系、年度目标责任制、薪酬体系，也有一直在采用的干部任用体系。实施任期制与契约化，企业面临的第一个问题是，怎么把原有的这些体系制度和新的目标结合起来？
这个时候，有些企业出于“要简单”、“要快”、“要平稳”的考虑，索性来一个“乾坤大挪移”，把之前的年度目标考核责任书拿来，把之前各类聘任协议拿来，直接翻版改名，成为任期制与契约化的相关文件，找人力资源部门整合整合，再打印出来，让现有的领导班子成员每个人都签个字，呈报上级单位，就算形式上完成了任期制与契约化…
这种做法，是典型的新瓶装旧酒，其结果是好像企业有了满足政策要求的文件形式，上级单位有了可以统计上报的数据指标，但徒有其表，内核的东西一点儿都没变，显然与改革的初衷相距甚远。
2、指标有学问
任期制与契约化的核心作用力，一是“不称职解聘”，二是“刚性兑现”。这些无疑给一些企业经营层带来了外部压力，怎么应对这个事情呢？如果能够比较简单的实现每年的考核得分都能超过70分，那么就好办了。
所以，考核指标的设定就显得十分关键了。
要想比较容易的超过70分，最简单的方法就是将考核指标持续增加，既有整体经营的，又有专项任务的，还有综合考核的，这样如果能够有20-30个指标或者更多的话，每个指标的权重就平均到3%，再加上其他的一些加减分项设置，除了感觉这个指标体系很完善之外，带来的另一个好处是，任何几个指标的好坏，甚至是经营指标的问题，都不会对于70分这个底线产生很大的实质影响。
另外，对于一些考核指标的评判方法，也可以进行相对宽松的规定，这样得分也会容易。比如某企业制定的任期制与契约化“个人KPI考核评价标准”是这样评分的：
制图|知本咨询
五档评分看似很完整、很客观，但详细一看，得到70分以下的，那是难上加难。除非这个干部不走正路、不按时上班开会，其他都是没问题的。
实行任期制与契约化，本意是加强责权利的对等，让国企经理层轻装上阵、奋力拼搏，但如果少数企业在指标值确定时蜻蜓点水、流于表面，这个作用显然将大打折扣。
如何抓住任期制与契约化的灵魂？
虚晃一枪，徒具其表。
这其中有时间紧、任务重的原因，有政策理解不到位的原因，但更为直接的原因是，在实操过程中，企业忽视了任期制与契约化管理的几个关键核心要素，导致最后只有一堆看似完整的文件体系，缺少了这项重要改革的思想灵魂。
那么，灵魂在哪里？怎么抓得住？
知本咨询有三点说明：
1、重新就位
在任期制与契约化的政策中，规定可以采用多种聘任的形式，既可以推荐任用，也可以竞争聘用，这是结合实际情况的客观导向。
不过，在企业执行过程当中，出于简化流程、加速推进等考虑，也出于“即使搞竞聘可能最后还是这几个经理上任”的心理预期，很多企业都选择了现有经理班子原地不动，再签署一个聘用协议，就地完成了任期制。
这种方法看似简单，看似省却了形式，但会导致任期与契约执行的起点不清楚，经理层制度切换的心理认知不明确。最后都是糊里糊涂，不清不爽。
就此，知本咨询强烈建议，任期制与契约化，在聘任环节要更多的采用起立和竞聘的方式，这种做法的意思是，企业领导团队不能“就汤下面”，而需要让这些领导岗位人员起立，重新找位子、找差距、定目标。起立再坐下，不一定能坐下，也不一定坐在原有位置上。
通过重新就位，实现经理层心理上历史归零，完成再次奋斗准备，也给任期制与契约化一个零起点，也是崭新的起点。
内部竞聘是一种形式，但这种形式是非常重要的！人生需要仪式感，企业任职更需要通过这种形式来实现心理准备、业绩承诺！在能上能下这个关键性闭环里，为了顺利的实现未来“能下”的第二笔，先要把今日“竞聘才上”的第一笔划好。
2、标定航向
年度和任期绩效考核是任期制与契约化的核心标尺。把这件事情设计好、实施好，是整个机制成败的胜负手。考核指标的目标方向怎么样才能既有压力又有动力呢？
其一，将战略规划和任期考核目标紧密结合。这本身也是任期制的核心要义，更是包括国有股东在内的所有股东基本诉求。很多国企之前的考核指标都和年度预算指标挂钩，现在有了任期考核，增加了将规划指标和业绩实现相结合的手段，也解决了很多企业规划指标难以落地的问题。总体来说，任期考核不是年度考核的三年叠加，更不能随波逐流。
其二，考核指标结构简单，导向清楚。无论是年度还是任期，对于一家公司经理班子的考核指标，不建议过多过细。KPI考核的精髓在于指标一般是3-5个，如果超过10个，或者达到20-30个，我们建议将其中辅助性的事项集中打包，作为辅助指标考虑，或者下移作为对企业中层采用的指标进行考核。只有指标简单了，数据真正量化了，市场结果才真正说了算，战略导向、业绩导向才能落地。
其三，目标要分层，激励要分线。建议将考核目标划分成三条基本线，达标线、平均线、优秀线，将简单的线性指标，细化为“三线值”的区间指标，制定不同的考核分值标准，达标是红线，达到平均是基本要求，追赶一流优秀是奋斗方向。这样设置三条考核目标线，可以更好的实现考核量化目标。
总之，我们需要制定一个需要努力奋斗才能达到的业绩目标，并且匹配有差异化、有竞争力的薪酬激励和事业激励承诺，做到既有压力，也有动力。
3、三角发力
有责没权，养庸人；有权没利，养贪人；
有利没责，养懒人；有责没利，养反人。
任期制与契约化管理，是一个责、权、利结合统一的整体，所以必须从三个角度共同设计发力，才能得到最好的效果，如果只重视风险和责任的增加，或者重视其他两个忽视了责任，就会造成上面这个结果。
我们可以划一个任期制与契约化的机制作用示意图：
制图|知本咨询
有灵魂的任期制与契约化，就像这个示意图中所示，应该是一个“三力合一”的张力模型。
力1：压责。通过考核指标、契约签订、任期明确等方式，让经理层承担起职责和风险压力。
力2：授权。要相信契约，相信干部，通过明确岗位责任、明确授权清单，给予执行合同所必须的发挥空间和执行权力，减少国企系统内部的行政干预和不增值管控，可以让经理们安心、放手去经营、管理。
力3：增利。充分激励和保护经理层的利益，通过业绩考核增量激励、任期增量激励、超额利润分享激励的方式，充分调动高层管理团队的激励性和主动性。真正实现刚性兑现。说了奖惩就要算数，签了契约就必须执行。