【产品思维】17系统生死线：猎豹和它的关键任务

17 系统生死线：猎豹和它的关键任务

第三模块最后一节课，讲穿越生死线。

1

穿越生死线

梁宁跟阿里巴巴HR副总王民明聊到领导力，阿里对于领导力的定义有一条是，带领大家穿越生死线的能力。

林尚沃号称朝鲜第一商人，在韩国作家崔仁浩的小说《商道》中，讲了他的一个故事。

林尚沃借款收购了大量的人参，但是清朝商人联合压价，逼他就范。他做了一个极端的选择：烧人参。每天少一点。

联盟崩溃了，很多商人按照林尚沃的价格成交了。

但是有人问，如果你都烧完了也没人买怎么办？

林尚沃说，“在刚开始烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”

梁宁说：这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。

但我认为，这种极端的选择只是小说杜撰，而且即使这样做了，也是逼着自己死。

人生无论做多大的生意，不要爆掉，爆掉就没有东山再起的机会。

以林尚沃的故事为例，人参都烧完了，对于中国药材市场，最差的情况就是这一年没有朝鲜人参，但是对于林尚沃来说，你的命就没了。

所以，真正的穿越生死线不是没事找死，不是意气用事，而是能够在极度危险的状态下，还能保持清醒的头脑和冷静的判断，做出最正确的选择。

2

腾讯用风控能力区分职级

腾讯的职级系统中，对于不同级别的员工的风控能力有不同的描述。

普通员工，明确知晓常见风险。比如在水里游泳有风险。

项目经理，具备风险规避意识。比如设计活动线路时绕开水域。

总监，有风控能力。知道可能会遇到什么风险，有应急预案。

总经理，能操作有风险的执行。常规水域，僧多粥少，要想打到更大的鱼，就需要带领团队去风高浪大的地方，不得不富贵险中求。

梁宁说：平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。

你作为后发者，怎么办？肯定要选择非常规的路径。

但是这种选择，看似选择了死地，不是愚蠢和鲁莽，不是仅仅凭借着一腔热血，而是真正的洞察力和判断力。

马云说：任何机会，有四个阶段，看不见、看不起、看不懂、来不及。

如果你能够见人所未见，你的选择可能在别人来说是死地，但对于你来说，只是困难而已。

边缘创新可能会慢慢蚕食主流。拼多多逆袭淘宝京东，头条从阿里腾讯中间脱颖而出。

3

傅盛带领金山，跨越生死线

傅盛当年做了360安全，辞职之后创立了可牛，被金山并购之后改名猎豹。

刚到金山的时候，傅盛有三种死法：

• 一是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。

• 二是产品被360灭掉。即使是自己做的产品，要想重新来一遍，干掉前辈，也几乎不可能。

• 三是苟延残喘，但是慢慢被嫌弃、被抛弃、慢慢死去。

梁宁说：死法三种，活路一条，就是跨越非连续。

从一家23年的软件公司，变成一家互联网公司。

所以傅盛在接受48小时之内，就做了几个决定：

• 第一，守住基本盘——杀毒安全；

• 第二，砍产品线，All in毒霸、卫士；

• 第三，砍组织结构。把十级砍到三级，管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

傅盛当年只有33岁，他用野蛮的方式改造了金山这个老公司，之后几个月，就发生了3Q大战。

腾讯“二选一”3天后，金山毒霸日活跃用户从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。金山这家老牌软件公司，完成了向互联网的转变。

后来，傅盛又再次带领着团队，转战海外，打造了猎豹移动，实现了第二次非连续跨越，完成了向移动互联网的转型突破。

尾声

梁宁说：面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

创业是九死一生，甚至是99死1生。

做产品没有灵光乍现，都是不断试错迭代中，接近最优解，找到最适合用户的方式。

所以在试错的过程中，会消耗大量的人力、物力、财力、心力，尤其对于领导者来说，战斗意志是否能够保持不灭，是否能够坚定理想信念，是否能够做出冷静判断，这都是决定一个产品、一个公司生死的最后屏障。

穿越过生死考验的领导者，做事的态度，内心的笃定，一定不同于常人。

现在风光无量的那些伟大公司，哪个创始人没经历过煎熬和苦难？马云经历过的挫败不计其数，马化腾曾经50万元就想把QQ卖掉……

但是，我觉得，有一个人似乎一直顺风顺水，就是巴菲特。

就像查理·芒格说的：我要知道自己以后会死在哪里，然后我永远也不去那里。

伯克希尔的长期价值投资方式，从来不做生死考验，而是远离风险，恪守安全边际，反而获得了长期最大的价值和利润。

所以，真正金融危机来临的时候，全球最有资本实力，最安全稳固的公司，就是伯克希尔。

是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。