商贸公司如何在半年内，提高2%的净利润？
前言:
来自吉林省延吉市的吴总，是金龙鱼、王守义、加加、老干妈、海天、立白、心相印以及清风的代理商，有1600个终端网点，7000万元的体量。在2018年结账时，吴总发现公司仅达到了收支平衡点，没有盈收。吴总分析是公司管理出了问题，在2019年8月份开始了公司改革，截止到2020年1月末，吴总把净利润从0提高到了2%，他是如何做的呢？
公司简介：
吴总是多品类（粮油、日化、调味品）、多品牌的经销商，代理吉林省延边市和珲春市。在改革前，公司有20多个业务员，15个物流司机，6个仓库人员，10个办公室员工，15台送货车。在2019年初，对于公司每年的净利润不断下降，吴总感觉很困惑，不知道如何解决。
改革之前的机制：
吴总是两个地级市多品类多品牌的代理，延吉市和珲春代理的品牌不同，对于业务员的管理也是不同的。在延吉市，业务员是按区域划分，负责所有品牌的销售。在珲春是按品牌划分，业务员被分为了2个小组，一个是负责益海嘉里，另一个负责立白。
两个城市的业务员薪资都是一样的。改革前，薪酬结构是底薪+提成+补助+保险。
底薪是1500元；提成是无坎级按件计算，比如：高利润的产品每件提成5元，低利润的产品每件提成3元；补助是由话补上下班交通补助构成的，大概200元/月。
业务员平均能拿到3000元的月薪，在当地属中上等工资水平。保险是由养老保险和住房公积金组成的。
在当时的薪酬机制下，吴总每天都被迫和员工“谈判”，每天都有员工跟他申请“竞品有促销，我们没有，也卖不出去啊，给点赠品、投点陈列费吧”。
吴总坦言，他对这种情况无可奈何，如果不给赠品不给费用呢，货是真出不去；如果给赠品给费用呢，净利润是越来越少。
在这种不良性的循环下，吴总发现近2年虽然销量没下降，但公司不挣钱，业务员的工资也很少。
在2019年7月，吴总参加了徐敏总（鞍山宏业恒大商贸有限公司创始人）的“薪酬绩效方案落地班”的课程，认为徐敏总的薪酬机制与公司治理很落地，能解决公司的问题，就是自己一直在寻找的改革方法。
上完课后，吴总用老板的威信强硬说服了所有高管，8月份就开始对公司管理进行改革。
新的业务薪酬绩效机制
吴总换了一个数据报表更强大的财务软件支撑新的机制。
按照徐敏总的薪酬机制，业务员薪酬改成了底薪+净利润*分红比例+特殊激励+油补。
底薪从原来的1500变成了2000元，话补和上下班的交通补助不再发放，保险不变。
净利润分红是（毛利润-经营成本）*分红比例；经营成本指的是业务员本身及负责门店发生的一切费用，比如：业务员本身的工资、门店陈列费、应收账款利息、店内杂费、促销员工资、返利库存差等。
针对净利润分红比例，不同销售部门是不同的。吴总直接把宏业恒大的分红比例（负责传统渠道小店的业务分红10%，负责现代渠道商超的业务分红是4%）代入了2018年的销售数据进行测算，发现业务员的分红制工资比2018年的实际工资略高些（每个月高300-500元左右），吴总认为宏业恒大徐敏总设计的分红比例也适用于自己企业的。
吴总把KPI考核变成了特殊激励，特殊激励是按照公司不同阶段的不同市场需求确定的。
除此之外，吴总给开车跑店的业务员增加了油补（600元、800元、1200元不等，按照区域大小区分）。
薪酬绩效改革落地过程
为了使销售部门的薪酬改革更顺畅，吴总分了两步。首先，他对传统渠道小店的业务进行了改革，在改革的第二个月，工资就有提升，小店业务很顺利地接受了新机制。
在小店业务无波动后，吴总对现代渠道商超业务进行了薪酬改革，这个过程有些波折。吴总代理的区域有27个大店加2个连锁超市，安排了4个业务员负责。在改革后，商超业务的工资无明显提高。
吴总认为是人效低的问题，业务员没给公司及自己创造应有的利润。针对这个问题，吴总调整了人员配置，淘汰了1名业务。这样，人效提高了，业务的工资也相应提高了，这些店的销量也没有下滑。
吴总经常针对改革进行培训，也私下与员工谈心，告诉他们改革的初衷是希望员工和公司共同挣钱，教会他们工资如何计算，如何做就能挣到高工资。
改革后的成果
在2019年11月，吴总发现业务员的立场改变了，他们不再随意跟公司要产品特价了；搭赠也经过深思熟虑后再进行；不但如此，他们更愿意推广新品、和卖利润高的产品，临期货也少了很多。
吴总印象最深的是，以前临期或过期的新品，一家店能高达几十、上百件，现在基本没有这样的情况了。到2020年1月末，公司的净利润提高到了2%，到3月份，疫情稍稳定，员工的工作积极性更高了，也更愿意主动加班冲销量。
总体比较，相对于延吉，珲春的业务状态更好，吴总分析可能是市场基础好，团队凝聚力更强的原因。事实上，两地业务员的工资都提高了，平均工资从3000元涨到了4500-5000元，最高的月薪达到了7582元。
吴总同步落实了徐敏总课程中的“积分制管理”制度。积分制管理是打破员工的平均主义，让优秀的员工不出亏。本文就不详述了。吴总下一步会进行物流和办公室的薪酬绩效改革。
吴总改革的启示
1. 从吴总的公司改革不难看出，改革之初，大多数公司高管会强烈反对，这时，老板是否有改革的坚决之心，以及能否说服高管使其认同是至关重要的。
2. 根据吴总的经验，公司的改革要循序渐进，不可追求一步登天。吴总在半年内上了3次徐敏老师的课程，第2次和第3次都是带着改革中的困惑来听课，收货更大。
3. 在改革之中，人员的流失是一定会有的。经销商老板不用过分担忧，其实流失的人员都是被淘汰的那些，适量注入新血液更有助于公司。
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