用分红奖励+积分制管理模式， 她从借款2万创业，到如今资产过亿！
5月17日，在辽宁省鞍山，笔者参加了一场由地方经销商组织的管理培训课，老板和总经理做培训讲师，现场与会人员高达近400人，其中不少是从四川、广东、江苏等地慕名前来的同行快消品经销商。一个经销商老板为何能有这么大的号召力，吸引这么多人！
带着好奇和疑惑，在会议间隙，新经销专访了这位经销商—鞍山宏业恒大商贸公司创始人徐敏女士，作为财务出身的她，从借款2万开始创业，发展至今固定资产过亿，她是如何做到的；她的哪些创新经营理念和方法，让现场与会者拍案叫绝。
借款2万创业，如今资产过亿
鞍山宏业恒大商贸有限公司，主营益海嘉里集团金龙鱼品牌，包括了米面油等品类。发展至今，宏业恒大已拥有2万㎡的标准化仓库，5000㎡办公楼，1.8万家终端网点，员工200名，5个分公司。
宏业恒大创立于1996年，创始人徐敏告诉新经销，“创业之前，我在国营单位的蔬菜公司上班，做了5年财务，紧接着又做了5年的业务经理，主管调味品。当时困于收入有限，不得不辞职创业”。
徐敏回忆，当时借了2万，租了一个仓库，买了一部电话（当时的价格是近4000元）后，2万元的创业资金便所剩无几。幸好，前些年在蔬菜公司积累的厂家资源关系，让徐敏可以先赊后款，就是通过这样“倒来倒去”的生意，完成了原始的资金积累。
到了2002年，徐敏净赚200万，随即便买了10亩地，正式将公司取名宏业恒大商贸公司，并先后代理了李锦记、海天、恒顺，雀巢、菱花等品牌。经过6年的市场扩张，2008年宏业恒大销售额突破1亿大关，流动资产达2000万。
虽销售额过亿，但好景不长。徐敏告诉新经销，“业务过亿是一道坎。没到1亿之前，我天天跟着业务，做市场管理，沟通市场政策，但现在盘子越来越大，精力实在有限。从2008年到2012年，公司便走下坡路，连年负增长。”
面对过亿的瓶颈期，徐敏邀请她的上游厂家合作伙伴，曾任菱花味精的全国KA销售总监李锋加盟。在分工上，徐敏发挥过去的财务和管理经验，主抓公司内部治理，制定公司战略；李锋担任“销售前锋”，做市场拓展和销售管理。
走过一段磨合期后，宏业恒大收入开始强势增长，完成既定目标。通过清晰的分工，徐敏将更多时间花在学习上，潜心研究公司内部治理之法。因为在她看来，如果业务员不能高效管理好，经销商就不可能有利润。
徐敏提到，“暂且不谈业务技能如何，如果业务员不能跟公司站在一个立场，他每天想的是如何帮助终端店老板，和终端一起向公司要政策、要资源，这个就会很可怕。不从根本解决好这个问题，宏业恒大就不可能做强做大”不可能实现利润的突破。
为此，徐敏通过摸索实践，设计了一套薪酬方案。为了让员工不仅把事干好，还要多干好事，她创新了一套企业内部“积分制管理”办法。
管理3个1%带来利润增长29%
商贸公司一旦度过从0到1的创业阶段，销售额到达千万级别，经销商除了维护原有客户关系之外，几乎已经没有更多时间和精力再一家店、一家店地独自跑市场。此时，业务员便成为商贸最核心、也是最重要的人。
但业务员始终不是老板，如何能够让业务员具有老板思维，或者愿意主动干，这是每位经销商的“心头病”，虽说多给钱就可以解决问题，但如何给呢？给多了，公司不赚钱；给少了，业务员不愿意干。
徐敏告诉新经销，解决问题的关键是让销售人员与老板站在一个立场！无论是销量的高低、售价的高低、费用的多少，还是终端是否有账期、账期长短，这些事除了跟经销商有关系，也必须跟业务员有关系。
如何有关系？建立销售业务的分红奖励制度！
据徐敏透露，销售业务人员的分红奖励会占到整体薪酬的40%。因此，业务人员对分红奖励额外重视，为了让业务员增加分红，徐敏提出了“管理3个1%带来利润增长29%”的理论。具体体现在哪三个1？
假设标准分红：销售收入-成本=100万（毛利）-（成本+费用）90万（终端支持费用和欠款利息），其他收入10万（厂家投入费用），乘以10%，则标准分红为2万元。
1. 若销售单价增加1%，101万-90万+10万，乘以10%=2.1万（分红）
2. 若销售数量增加1%，102万-90万+10万，乘以10%=2.2万（分红）
3. 若市场费用减少10%，102万-80万+10万，乘以10%=3.2万（分红）
据徐敏透露，“以前我们都是求着员工干，干多了，就能挣得多。但现在当我们提出1%这个观念后，业务员开始求着部门经理，具体我该如何做？”
当所有的费用，包括应收款利息、陈列费、促销员、合同返利及库存找差，甚至终端店内杂费都跟员工的收入有关系，深度捆绑之后，原来统统是老板的事，现在是变成员工的事！
2019年1-2月部分业务奖励情况一览
在徐敏的理解中，老板要想扩大生意盘子，必须时刻想着如何帮助员工提高收入。当利益分配机制设计恰当，让有能力的员工有高收入，让一部分人富起来，有了标杆，自然能带动其他业务员，继而生意才能做得更好，更大！
0成本投入，用积分管理员工
如果分红是对业务人员销售层面的激励，希望让员工与公司站在一个立场，创收增收。那积分制管理则是公司对员工的认可，让员工在工作中更有荣誉感。
回想一下，每位经销商都有因为下属员工做得好而夸赞的经历，但“夸做得好”，是即时性的，甚至是重复性的，当夸多了，没有价值；夸少了，员工的积极性不能及时的被调动。
基于这些考虑，徐敏创新了一套“按分夸”的积分制量化管理方法。简而言之，就是对人的能力和综合表现用奖分和扣分进行量化考核，并用软件记录和永久性使用，核心目的是：发挥员工的主观能动性，让优秀的员工不“不吃亏”。
比如某个非销售人员，因为个人资源的关系，敲定了一单团购业务，奖励200分；办公室人员，主动接待来访客户，奖励10分；新员工传帮带，师傅奖励1000分；甚至在年会上表演了一个节目，奖励100分等等。
积分可以干嘛？相信很多商贸在过年过节都有发福利的惯例，常规公司怎么发？要么平均发，要么按工龄发，要么按岗位级别发，但事实上，无论是哪一种形式，都难以做到公正公平。再比如，完成厂家季度任务，厂家赠送一个泰国旅游名额，这个名额给谁更合适？
最公平的办法：谁做得多，谁做得出色，给谁！依据积分值多少来匹配相应奖励。
最终这些积分可以用做：旅游、兑换礼物、发红包、涨工资，外出学习，以及与各种荣誉挂钩。徐敏强调，我们最终一切的目的希望让员工明白，他们对公司每一份付出，都会有回报，他们的每一次努力，都会被公司认可。
总结
作为财务出身，徐敏坚定地认为，只有数字才是最公平的。员工做得好，公司才能好，但如何评判员工的好与坏，通过量化的数字指标，并对应设定的激励，才能真正让员工跟公司一起发展。
回归到经营模式上，在新经销看来，无论是分红奖励，还是积分制管理，除了需要管理的逻辑之外，还必须借助数字化的工具。我们常说精细化运营，精耕细作，其核心的基础是用数据帮助企业做经营决策管理。只要有了业务的数据，成本的数据，费用的数据，才能在纷繁复杂的经营中，抽丝剥茧，让经营更加透明，更加公平，更加合理，更加高效。
徐敏告诉新经销，“在没有调整薪酬方案之前，往往是老板请员工吃饭，有时员工碍于面子，勉强参加。但现在，员工会请我吃饭（月薪过万请老板吃饭），并且还要排队。吃饭的时候，员工会说，感谢老大，提供这样的平台，让我可以挣这么多......”
PS：鞍山宏业恒大商贸有限公司创始人徐敏将作为演讲嘉宾参加新经销8月21日~23日在上海举办「2019·中国快消品大会」，届时在会上分享更多经销商经营决策实战干货内容。有兴趣的朋友不要错过本次大会。
作者：袁来 | FMCG行业资深分析师
专注FMCG经销商新分销/品牌商新营销案例
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