要么变要么死，20多年的老宝洁人告诉你经销商的出路究竟在哪？
1、 从批发商到销售近10亿的线上经销商，这家传统的商贸公司都做出了哪些转变？
2、 深度分销发展至今，数字化又给渠道带来了哪些变化？
3、 数字化浪潮下，品牌商和经销商的机会在哪儿？
随着人力、物力、管理等各项运营成本的升高，传统的快消品流通生意利润空间也进一步受到了挤压，加之整个行业市场销售增长速度的放缓，传统经销商的生意也变得越来越难。在这种情况下，传统经销商的出路究竟在哪儿？面对数字化渠道变革的浪潮，传统经销商群体又该如何应对？近日，《新经销》采访了上海海戈贸易有限公司总经理姜晓云，看这位近30年的宝洁人如何面对应对数字化渠道的变革。
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从二批商到销售近10亿的线上经销商
上海海戈贸易有限公司成立于2010年，是一家专业经营线上日用百货的经销商，商品分销渠道包含淘宝、天猫超市、阿里零售通、天猫国际、拼多多等。截止目前，海戈旗下已代理了帮宝适、苏菲、3M、吉列、维达、舒肤佳等国内外一线品牌，公司销售额在2017年年底正式突破7亿元，其中仅做一年多的零售通业务GMV近2亿元。而在此之前，海戈还只是一家线下传统的二批商，甚至一个独立经销的品牌都没有。
2009年11月11日，淘宝联合多个商家举办了第一场大型线上促销活动，仅一天便取得了0.5亿元的销售额。彼时虽然参与商家和品牌数量有限，但是营业额却远远超过了所有参与商家的预期，这也在一定程度上刺激了当时还在做批发生意的海戈。
海戈天猫超市活动
“我们原来做传统批发，线上订单的迅猛增长让我们看到了另外的一种机会。当时抱着尝试的心态在2010年9月我们正式在淘宝开通了第一家线上店铺，虽然开店只有几个月，但是业绩增长却很快，这让我们看到了线上生意的巨大的发展空间，所以我们在次年8月份上线了宝洁全线产品，并正式进军了天猫超市，逐渐开始将业务重心向线上生意转移。随着线上业务量的增长，我们的业绩也于2011年正式突破了1个亿。2016年零售通出来以后，我们开始意识到这会和我们线下传统的生意会产生冲突。在这种情况下，我们只有两种选择：要么排斥、拒绝合作等死，要么就主动拥抱变化，适应变化”。
上海海戈贸易有限公司总经理姜晓云告诉《新经销》，“深度分销是一种必然的趋势，当时我们也计划做深度分销，但是自己建立团队搭建分销体系成本太高，所以我们选择了和第三方进行合作，零售通因为弱化了整个供应链商品流通的层级，相对我们传统的批发生意肯定会带来流通效率的提升和分销成本的下降”。
海戈零售通活动促销
作为最早的TP商之一，海戈最初也只是将零售通作为一个补充的分销渠道，在零售通上线之初只上线了帮宝适一个品牌。但是经历了一个月时间对平台的各项规则、流程熟悉之后，海戈最终决定要全身心投入到B2B的运营中来，后又陆续上线了苏菲、3M、吉列、维达、舒肤佳等品牌，并建立了一个团队专职在做B2B的运营。在经历了1年多的发展之后，海戈在零售通平台整体的销售额已经将近2亿元。
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老宝洁人看运营的短板：数据
在加入海戈团队之前，姜晓云一直在宝洁从事大数据分析及市场销售方面工作，多年的行业从业经验让其对数据的价值有了独特的认识和理解。在加入海戈团队以后，姜晓云首先便在原来的组织架构的基础上新增一个数据分析部门，因为在她看来，只有数据能力才能构成企业的核心竞争力，才能更好的指导企业的日常经营决策。
海戈获得2017首届零售通最佳Trade Partner 奖
“原来的我们所有的决策都是很盲目的，平台分享的数据不够细致，也没有办法指导我们进行决策，而现在每天都会产生报表，报表信息包含了各品牌单品销量、在架率、库存、每天的销量等，就能对产生的问题分析原因，是因为商品库存不足缺货导致？还是线上营销活动设计欠佳，我们就可以及时的做出调整，进而做到每次决策都能有据可依。但是这并不意味着我们每天都会对数据的变化进行业务的调整，只是让大家对对日常的销售数据做到心中有数。此外，每个月的月度数据我们每月都会进行复盘，并根据年度计划及时跟进进度，这样我们日常工作的每一步都可以做到有条不紊的进行，而不会像以前那样盲目”。
除日常的经营决策以外，大数据指导日常采购也是数据发挥价值的表现之一。姜晓云告诉《新经销》，原来进货都是依靠团队的经验来进货，经常出现误差较大的情况。而现在大数据系统能够根据过去同期和环比数据自动策划出来每个品牌、每个SKU的建议进货量，这样就很大程度上摆脱了每次进货对人和经验的依赖。
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品牌商的机会与挑战
不同品牌由于市场策略的不同，这导致了其对于不同渠道态度上的差异，而这种差异也反映到了其对于新兴电商的策略上。在线下拥有深度分销的品牌对于线上B2B渠道多比较保守，而新品牌对于线上渠道则比较激进，也更加愿意和新兴电商渠道进行合作。
“品牌商对于线上天猫超市的介入比较多，无论是活动策划还是产品的管理，品牌商人员都会有直接的部门进行管理和对接，各个环节设计的也会比较完善，我们更多的负责执行。”姜晓云告诉《新经销》，但是对于与B2B平台的合作，品牌商却表现出了明显的差异，有的积极参与，有的从被动观望到开始参与，有的还在观望。即使已经参与的，基本上也是以销售部为主导，市场部参与度较低，所以日常活动的设计、执行包括与平台人员的沟通也多由TP商团队在负责，这是有待于进一步优化的地方，问其原因，姜晓云分析主要如下两点：
1、 决策周期比较长。对于大品牌商来说，是否投入较大的时间精力投入到一个新渠道、新市场通路中需要经过较长时间的观察和考量，但是一旦决定要做新渠道以后，企业内部反映就会很快。即使在这个过程中会错过一些市场的机会，但是也要比盲目进行市场投入的成本小得多。尤其是在即有市场渠道通路依旧占比很高的情况下，品牌商对于B2B等新渠道的还是处于观望阶段。
2、 成本投入比较，新兴渠道和传统渠道的成本投入也是品牌商考量的一个重要原因。拥有深度分销体系的品牌商在全国市场范围内多拥有完善的商品分销体系和销售业务团队，并且这种分销结构和业务团队经过了多年持续不断的投入才得以逐渐形成和完善，这就导致了在面对新兴渠道选择时，品牌商不得不权衡人员、营销费用等各项成本投入。
“渠道的变革需要一个较为漫长的过程，但是不可否认，信息化和数字化是一个必然的趋势。在这种大环境背景下，没有品牌商可以置身事外”。在姜晓云看来，以阿里零售通为代表的B2B平台对于品牌商尤其是没有深度分销体系的中小品牌商而言是一个重要的发展机会，中小品牌商可以借助B2B平台即有的销售网络快速完成产品的铺市，在极短的时间内实现市场的破冰。但是已经建立了深度分销体系品牌商也不应该忽视B2B等新兴渠道，如何正确处理不同渠道之间的关系才是大品牌商真正应该思考的问题。
以前大部分品牌商都将其在市场上的主要精力都投入到了传统KA商超、卖场身上，一方面是因为KA渠道贡献了很大一部分的销售额，另一方面，传统零售小店多而分散且单店产出相对较低，这也导致了很大一部分的品牌商对其望而却步。在这种情况下，品牌商不得不依靠数量众多的经销商来完成零售小店的覆盖和产品的铺市，但是随着各种B2B平台的发展，传统经销商的发展也进一步受到了挤压。
《新经销》认为，信息化渠道的变革对每一个行业从业者来说既是一种挑战，也是一种机遇。能够把握住这个浪潮的品牌商可以借助这种新兴渠道进一步强化品牌的深度分销能力，并迅速完成新品的覆盖，实现强者恒强。反之，忽视新兴渠道崛起的品牌商则很有可能在时代的剧烈变化中失去一次弯道超车的机会，并最终走向衰落。
对于经销商也是如此，如果能够抓住这次机会的话则有可能完成从传统商贸公司向信息化互联网公司的蜕变，如河北石家庄的顿洁、江苏的华商等，不仅在业务规模上有了很大的提升，更重要的是完成了自身的数字化升级和改造，而忽视这种变化的经销商以后的生意则可能会更加的举步维艰。
数字化不可避免，传统的经销渠道也必然朝着信息更加透明化、传播更加高效、层级更加精简的方向进行演进。在这个过程中，有人会掉队，也一定会有人通过把握趋势实现逆势增长，而造成这两者差异的核心则是对待新事物的态度，就像姜晓云所说的“下午五六点定时下班的经销商怎么能竞争的过晚上10点还在加班的B2B平台呢”？