成立2年，年销数亿，商品分销全国，她说新经销商未来的核心能力是……
以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上，广州尚瑞营销策划有限公司副总经理徐迂人女士的演讲内容，经整理发布，以飨读者。
尚瑞营销是一家专注于新零售领域的服务型经销商，最核心的运营主战场是B2B平台，比如阿里零售通，尚瑞通过数字化的运营，帮助品牌商实现深度分销。
虽然尚瑞的业务只有两岁半，估计是全场最年轻的经销商。但增速还算是不错，通过两年的发展，目前运营了近20多个知名品牌，分别有日化、食品、酒水饮料，几乎是全品类运营。
这两年，结实了不少线下的经销商朋友，沟通后发现，感受都差不多：焦虑。卖场生意不好做，传统零售小店仅有的存量也被B2B平台搬到了线上，生存空间越来越小。线下经销商焦虑，实际上，我们也很焦虑，上游是品牌的，下游的小店资源，我们掌控不了。线下经销商还算不错，能接触到网点，还能想着如何掌控，但对尚瑞这样线上服务型经销商来说，根本看不见摸不着。
尚瑞的竞争力在哪里？B2B平台最核心的价值是通过数据去赋能小店，赋能品牌，如果一个B2B平台的运营商不去利用好这些数据，那尚瑞跟普通的供货商没什么区别。因此，尚瑞的核心竞争力一定是数据的整合和运用能力。
数据摆在那里，如果不去用不会用，毫无价值。平台产生的数据，其他运营商也有，关键是如何用。这个话题很大，但今天只谈一点：数字化运营，怎么用数字做好经销生意。
在这之前，我先表达一个观点：数字化运营不是技术或者技能，而是一种思维方式。很多经销商也花巨资买软件、用系统，但底层的思维不改变，还是一样。数字化运营是一种思维方式，应该首先发生在每一位经销商老板、负责人管理者身上。
尚瑞的主战场是在B2B平台，虽然可能跟传统经销商的生意逻辑有区别，但最终目的是一样的，帮助品牌商去覆盖线下零售终端。目的一样，只是方式方法有所不同。
销售管理
线下的网点门店，尚瑞是看不到摸不着的，怎么运营呢？ 一定是先确定目标。对运营商来说，最终的目标是单品与单店的关系。
怎么理解，举个例子，在平台显示，两个网点离得非常近，可能就20米的距离，但一家网点的巧克力卖得特别好，另外一家却卖不动，而是另外一个规格，价格较高的SKU卖得非常好。很奇怪，我们还特意走到线下，发现一家是校边店，一家相对高档的社区店，中间间隔一条马路。通过这个案例是想说明，不同的门店对应的品项结构，所呈现的需求量是完全不一样的。终极目标就是要实现单店与单品的关系。
很多经销商看的是结果指标，但对我们来说销量完成率、GMV这是一个结果，在市场运营过程中，我们要拆分。比如GMV是一个结果，但来源是动销门店数*店单价，围绕着这两点，又可以继续拆，老店还是新店，SKU的数量、订单数等。以SKU为维度，以区域为维度，还可以进行拆分。
对于尚瑞来说，所有的经营决策不能靠经验，过去的实践告诉我们经验往往是错的，只看数据。
举个最简单的例子，做一项满减活动，设置满减坎级，坎级怎么订？只能拿数据做分析，比如，在某一个区域店单价100元的占比门店有多少？200元的占比门店有多少？这次要攻占多少核心门店；再比如，做一个虚拟组合装，用哪几个SKU做，虚拟组合装活动的作用是什么，是“破店”（新开店）还是复购，每个SKU的数量又是多少，所有一切都来自与数据分析。
在销售管理中，我们通常关注三个点：第一阶段性的关键指标；第二核心数据跟踪；第三营销活动ROI。
数据很多要怎么看，首先一点要设定阶段性关键指标。不同品牌在不同阶段要实现的市场目标是不同的。比如我们最早服务一个卫生巾品牌，刚开始做，销量特别小，在当时，阶段性的关键指标就是覆盖网点，特别是看新增门店数。所有的运营策略都是围绕这一件事做。
到了第二年，成绩还不错。但对标它的竞品，还是有差距。我们找到了差距来源，我们的客单价是140，竞品是200。那么这一阶段的关键性指标就是提高客单价，围绕这一目标设计运营策略。到后期，又发现复购问题，我们再调整。
不同阶段看不同关键指标，但有一些核心数据需持续不断的关注。比如单品分销率、复购率、客单价。单品分销率看的是不同单品的渗透率如何，光有分销还不够，还要看动销。复购率和客单价，能够通过这些指标看到品牌是不是良性运营。
还有一组数据很重要，营销活动的ROI。基本上每一档活动，我们都要分析它的投入产出比。投入和增量的关系。当然这里的增量不止是销量的增量，还会看新店的增量。
这些对线下经销商有用吗？ 当然有用，比如经销商可以建立门店的分销标准，通过建立数据库，给门店设立标签，设立关键指标及核心数据追踪。在经营过程中，所有的营销投入都可以根据不同的门店标签来进行计划。一线品牌可能有自己的分销标准，但对非一线品牌厂商能力比较弱，只能靠自己，单品和单店关系的背后，就是来源数据分析。
人员管理
所有的运营落地都是靠业务团队完成的。我们很多经销商也会用软件工具，但用来干什么，通常是为了监控，特别常见的是打卡，但我们能不能通过工具收集的数据来赋能我们的业务员。
每个业务员也是在做他们自己的一盘生意，能不能通过数据库的建立，帮助业务员做好他的生意，每个人都不喜欢被监管，如果换位思考，通过数据，将常规化的事项变成一个细化的任务，让业务员知道每家门店对应的管理方式和分销标准，以及对应的到店任务，让销售工作变得更简单，更高效。
十几年前，我们谈的精细化管理，更多的是拜访八步骤，但拜访八步骤的背后是统一的门店管理方式、分销方式。但数据的作用是在拜访八步骤的基础上，做好千店千面。
进销存管理
很多人认为我们背后有强大的系统，所以做进销存管理很容易，但事实上并非如此。比如2017年做春节礼盒，当时我们拿到最好的流量位，以及看起来不错的SKU（春节礼盒），平台让我们备100万的货。当时，缺乏经验，我们走到线下调研，觉得不太可行，最终备了30万的货，实际结果呢，只卖了10万的货。要知道这是春节的礼盒，只卖了10万，还有20万的库存可想而知。所以做进销存管理，也不太容易。
所以在进销存方面，我们也做到了精细化管理，细分到单品和单仓的精细化运营。目前在用仓的数量有40个左右，运营20个品牌，一个品牌经常有二三十个SKU，所以我们的订单一定要非常精细。我们会设立订单管理机制，尤其是在运营新品时。
有了订单管理机制后，关键是要落实到人，通过设立KPI管理，比如缺货率、库存周转天数以及清仓库存占比等数据，保证进销存的动态管理。再最后，就是设立风控体系。为什么要做这么细，因为我们经营的是单一渠道，如果不做好，我们是没有地方消化的，就算可以销也是“砍手砍脚”的结果。
仓储物流
尚瑞用的是第三方物流，是一项变动费用，变动费用我们更多考虑的是成本降低。
事实上，尚瑞现今的规模体量，也可以自建仓储物流，但我们认为，在这个环节中我们的功能就是解决品牌商的仓到平台仓，这么一段物流。未来平台可以做，把物流体系前置，直接到平台仓，他们的效能可能会比我们的高，所以这不是尚瑞未来的核心竞争力。
我们要做的唯一一件事就是降低成本，提高仓库的使用效率。围绕着降低成本，通过货值和销售额两个维度的数据分析，去考虑如何降低仓储物流成本。
财务分析
做这门生意最终是要赚钱的。财务分析什么时候做？在引入一个新品牌时，我们就会去做财务分析，当然，不仅看的是毛利、净利、资金使用、盈亏平衡点，我们还会专门做一个报告，之后每月回顾，同时当做我的管理指标，每月实际运营是不是和当初预估的一样，有没有差距，差距在哪里，如何调整。
关于财务分析，我们重点看三块：第一资金；第二年度结算；第三利润。
资金。当期的现金流怎么样，用什么钱做这盘生意，特别是要不要增加钱，不光是看单一品牌，还要看整个公司。原来我们做糖巧品类，夏季是淡季，资金使用率少。现在我们也做水饮，夏季是旺季，通过调整，我们的资金使用效率就提高了。回款速度、核销周期，我们会把所有一切数据记录下来，并且量化形成一个公式。
年度结算。生意到年底是什么状况，很多经销商算不清楚，可能到清算的时候才能知道自己到底盈利了多少。这个肯定不行，经销商必须要清楚自己的利润在哪里，到底赚了多少钱，以及风险有多大。每个品牌到年底算期末库存、核销使用占比，以及期末核销余额等等，这背后也是在做风险管控。
利润。第一个边际利润率，它是体现了品牌一个比较关键的核心利润指标，可以看到不算固定成本、利息的情况下，利润如何。净利润，我们是业务单元制管理，过去团队不看分摊成本，只问公司要资源，但通过固定成本分摊，团队就会想如何优化资源、如何提高效率，通过每月出报表，对应利润都会给他们看到啊。
最后谈ROI。1000块钱到底是投A还是B品牌，不是看哪个品牌利润高就做哪个品牌，我们经常测算出，选择一个利润并不高的品牌。虽然利润低，但资金回转很快。决策做一个品牌最重要的核心，不是看所有一切，而是第一看ROI，第二看风险，最主要是这两块。