30年代理生意，年销8亿，她说：从来没有老的经销，只有跟不上时代的经销
作者 I 新经销资深FMCG分析师 袁来
从来没有老的经销，只有跟不上时代的经销。
——石家庄中山日化总经理张梅兰
石家庄中山日化，成立于1985年。30多年的快消代理生意，历经了供销社，深度分销以及当下的互联网B2B时代。在历经行业变革的洗礼下，中山日化仍屹立不倒，稳中求变，积极拥抱时代的变化，2017年中山日化销售额达8亿元。近日，新经销专访了石家庄中山日化有限责任公司总经理张梅兰，看她如何带领中山日化，发展至今，成为区域市场经销商的标杆代表。
2005年，原国企（供销社）背景下的石家庄中山日化随上级母公司改制为股份有限公司。目前中山日化员工500名，旗下石家庄、邯郸、辛集、新乐、平山等4家分公司，代理品牌包括宝洁、联合利华、庄臣、高露洁、汇源、李锦记等近30个知名品牌，自有仓库13000平米，配送车辆80多辆，石家庄覆盖网点近8000家，邯郸网点近4000家。
国营单位改制，释放组织，树立“中山日化”品牌经销商
1985年的中山日化，在石家庄最繁华的中山路开了第一家化妆品店，实行零售批发兼营。80年代是计划经济时期，张梅兰回忆，当时的化妆品店销售如火如荼，售货员只需要出货拿钱就可以，营业一天，几乎没有停过。最高峰时期，中山日化开了12家连锁店。
随着市场的变化，1994年，以宝洁为代表的外资品牌在各地开始寻找分销商，基于中山日化零售及批发业务的基础，中山日化成为了宝洁在河北第一家分销商。彼时，张梅兰是宝洁生意运作经理。
随后，联合利华、高露洁陆陆续续进来。此时的中山日化发现了代理分销的生意，一天一个变化，销售增长迅速。慢慢地，中山日化的整体生意开始向经销倾斜，向下搭建渠道网络。截止2000年，中山日化代理日化、食品一线快消品品牌达20多个，从坐商完全转变为了行商。
2005年，中山日化响应改制号召，推向市场，全体起立，成立有限责任公司，员工持股。此时，中山日化年销售额近3亿。改制之后，公司经营开始变得灵活，2007年，中山日化相继在平山、新乐、辛集开了三家县级分公司，进一步开拓中山日化的分销区域。也就在这一年，张梅兰升任中山日化副总，全面抓起经销业务。
张梅兰告诉新经销，中山日化在当时已经是“首屈一指”的商贸公司，但这里的“首屈一指”仅仅指的是销售额大，体量大，但别人不知道谁是中山日化，只知道宝洁卖得好、联合利华卖得量大。原来每个部门的业务都自己跟卖场谈生意，借着中山日化代理的知名品牌，谈其他品牌的生意。
发现这些问题之后，张梅兰随即将组织职能进行重新划分，设立标准和规范，尤其是对外业务的统一输出，树立中山日化的公司品牌。她认为，过去中山日化是指头，现在要让中山日化攥起来，变成拳头。如果我们的客户，只知道经销的品牌，不知道经销品牌背后的人，对于中山日化来说，一定走不长久。不能让中山日化跟着品牌“走”，而是要品牌要跟着中山日化“跑”。
设立完善的组织结构，汇编员工手册，精细化管理
铁打的营盘流水的兵。在张梅兰看来，营房是中山日化的，虽然上游品牌商也有团队或者负责人，但终归生意是自己的。靠别人不行，只有靠自己，虽然做的是代理分销的生意，但却是中山日化拿钱买来的货。厂家给到最快的信息、最大的资源，生意中山日化自己来做。她说，经销商要自立、自强，打铁还需自身硬，永远要做生意的控制人。
上图是张梅兰主导编制的专属中山日化的《企业流程制度汇编》，里面包含了完整且全面的业务销售流程、采购流程、库存管理流程等，为公司各岗位工作制定了严格明确的执行标准，做到忙而不乱，井然有序。据悉，该手册已是第二版，在2013年10月，出过第一版，如今新增了一些内容，包括了电商部门的运作流程。张梅兰告诉新经销，中山日化要想树立一家专业化的商贸公司，在内部管理上，必须要有一套完善且规范的制度，告诉同仁工作该如何做，且不说业绩如何，首先你得知道自己的岗位是干什么的，怎么干。先执行好，再想如何提升。细节管理，对于商品分销生意来说，至关重要。
2017年年初，中山日化引入淞幸百年软件服务，全面归整内外运营系统。一线标准化的业务操作规范，加上数字化的工具运用于流程和业务分析，让中山日化经营的品类即使在电商冲击下仍保持正向增长。
事实上，过去经销商一直将重心放在外部：代理选品、产品动销、厂商博弈等，很少重视商贸内部体系的运作流程、业务操作、组织职能。很多时候，经销商忙、累，大多是内部的流程和执行标准没有设立清楚。
深入社区做动销推广，积极触网，建立B2C 微商城
转型升级，对于当下的经销商来说，是一个绕不开的话题。张梅兰告诉新经销，中山日化也在转型升级，但我们所说的转型升级，并不是因为目前行业处于变革期，我们才转。事实上，我们一直在转，更确切我们一直在稳中求变。目前中山日化已经不再定位自己为分销商，而是营销服务商。
张梅兰告诉新经销，中山日化已经在筹备围绕社区店做社区惠民活动，很快将在石家庄150家社区做“惠民动销”活动，将自身代理的日化产品进行组合，推广销售至社区居民。在她看来，再好的APP替代不了经销商的服务推广职能。经销商要有帮助零售小店和上游品牌商的变现能力，怎么做产品陈列、怎么美化商店、怎么提高品牌形象，这些具体落地的动作APP实现不了。
当然，张梅兰并没有因此去排斥新事物。2017年5月，中山日化与阿里零售通合作。在今年6月，中山日化也申请了京东到家，对接了拼多多业务。目前也正在积极接触惠下单平台。在她看来，只要定位清楚自己的核心职能，就能有的放矢。互联网平台没有线下的营销能力，但是中山日化有，让他们去获取订单信息，中山日化去给这些小店做深度的服务。
2017年6月，中山日化开通了B2C微商城业务，目前会员数近7000人，商品的价格参考京东，甚至部分商品价格略低于京东，B2C微商城月营收达到10万元以上。张梅兰告诉新经销，当前的微商城业务相对闭塞，7000名的会员大部分来自内部员工的分享转化。当下任务的核心，是锻炼团队的电商能力。
写在最后
1、经销商转型已成为当下的热点话题，但不少经销商往往忘记了转型的前提是什么，或者经销商能够转型成功的核心基础是什么：积淀数年甚至更长的一线业务团队、网点客情和动销推广能力。
前日，跟某经销商（转型B2B平台）交流，发现经销商转型线上B2B平台之后，就撤销了一线业务团队，只留下5人做维护，期望类似京东、阿里（京东的客户经理、阿里的城市拍档在一个区域市场人数约在3-5人）一样，通过平台（信息工具、促销补贴）来驱动业务的正向循环。
但在新经销看来，这样的逻辑是错误的，信息化的工具只能解决业务流程的衔接、数据分析辅助老板层做经营决策，这些对于传统经销商转型来说，只是一件锦上添花的事情，千万不能因为B2B，打乱了经销商自身的业务体系。转型做B2B平台，其角色仍然没有变，还是经销商。前段时间，魏庆老师也曾发表观点：不管哪个B2B巨头，都离不开“庞大的地推队伍”，底层的业务系统还是在拜访八步骤上，只是叠加了推荐APP和数据开放分析。最头疼的还是人员积极性、人员培训、人员考核、人员检核、人员效率……
2、“稳中求变”是经销商转型升级最恰当、风险最低的方式。先上一套系统，梳理清楚整体的业务逻辑，将生意的信息流搬上线，帮助经销商认清自身生意的来源，谁在为公司创造价值，哪个门店贡献多少销量，仓配占了多少成本，今天挣了多少钱，明天预计能够增加多少量......清楚这些之后，再看一线业务操作是否形成了标准化，知不知道每天要干哪些事，事情怎么干，员工的积极性如何。在这个过程中，去找到自己的核心优势，品类经营的优势、仓配效率的优势、一线操作执行的优势，还是综合性的成本优势。