快消品B2B撮合模式，到底怎么做才有价值？
天猫京东这类的B2C平台，虽然单个消费者在天猫消费的频率非常的高，但是消费者在单个店的交易频次却是非常少，而且不连续，不稳定，今天买个电脑，明天买件衣服，两者之间没有什么必然的联系。而区域市场内的B2B，采购者与供货方之间交易频次极高，而且连续且稳定，所以撮合平台很容易被双方飞单。
第一个原因：淘宝天猫为什么会让人不在自己家门口买而跑到平台上来买？最核心的因素就是价格便宜！天猫店是工厂到消费者，它击败的是一条从工厂到经销商到二批商到零售店再到消费者的链条，线上的链条很短，线下的链条很长，短链条可以节约很高的中间成本，所以干掉了长链条，撮合平台是从经销商到零售店，线上的链条没有利差优势，所以，线上没有价格优势。
第二个原因：B2C对于品牌商来说任何一单都是增量，而B2B做一线品牌是动供货商原有的存量，供货商动力不足，本身也没有搬到线上来交易的必要。
总结：一对一的不连续和不稳定性，以及线上的短链条干掉了长链条，所以B2C模式下，撮合是成功的。
但是快消品B2B上述的两点都不具备，而且很多撮合平台是从短链条存量市场开始切入的交易，这类B2B撮合模式很难成功。
那撮合类的快消品B2B应该是从哪里切入会成功？
1跨越的链条要足够的长，有足够利差驱动；
传统供应链条：工厂→经销商→二批商→零售店
撮合类供应链：工厂→平台→零售店
从经销商到门店的链条平台没有存在的价值和必要，但是如果是从工厂到门店，从中间跨越经销商和二批商，平台将商品直接从工厂配送到门店，只要效率足够高，线上的链条够短，就有足够的利差来击败传统的供应链，所以，只要平台链条相较于传统渠道越短，撮合模式优势就会越明显。
2需要将线下原有的中间商整合重构，让其变成足够多的基础设施来保障平台供应链的效率。
撮合交易虽然要跨过经销商，但是商品仍然需要在线下流通，中间商原来做的增值服务，平台需要通过足够多的第三方基础设施来帮助完成。
在目前现阶段，中国市场基础设施不够完善的情况下，平台需要利用好现有经销商资源，将原有的经销商职能重新分解，重构，按能力分工，将原有一个经销商完成的角色分解成仓配，地推服务、资金、OEM供货商等多个角色，让这些重构后的角色，成为当地市场平台的基础设施。
平台不可能每一项都自己来做，物流交给第三方像益商和唯捷这样的城配物流，让经销商参与进来。
无论是京东的地勤小哥与阿里巴巴的城市拍档，都是为了帮助企业解决产品地面推广，但是由于平台SKU过多，平台商的地推人员很难深度的为某一品牌商服务，这就需要撮合平台与企业合作，帮助企业在当地市场找到该品牌的代理人，帮助企业做好地面售后服务及部分渠道推广。
平台帮助一部分二批商和经销商转型做线上企业的地推服务商。帮助企业完成产品进店，上架，理货等工作。
当然，也有一部分经销商可以借助平台转型做OEM品牌商，向上游发展。
3商品要足够丰富，丰富到门店可以一站式的将商品购置齐全。
前文说过，A类产品生产企业与经销商没有上线的动力，但是对于撮合平台，A类商品仍然是不可缺的重要资源之一，在某些重要市场，平台可以适当收购一部分优质大经销商，从而实现对重要资源的“控货”。
虽然一线商品线上存量过大，无法上线，但是二三线以及大量的不知名优质中小品牌，却有着巨大的竞争压力与市场拓展动力，平台市场覆盖如果够广泛，门店装机量够多，对于任何一个不具备全国销售拓展的品牌，都有着巨大的吸引力。如果撮合平台能够上线足够多的中小品牌生产的优质精选SKU，门店只需要点点鼠标，就可以将商品一站式购齐，对于任何门店来说，都是一个不错的首选的进货渠道。
所以，撮合不同于自营，自营要经营A类商品，要关注仓库周转率，要关注商品利润，但是撮合更应该关注于商品的丰富程度，关注于对企业及门店的深度服务，让供货商与采购门店能够认可平台独特的价值，为他们提供商品之外的服务。
无论是自营还是撮合，最后的结果都是通过重构渠道，用平台+物流模式替代低效率的经销商，实现平台自身的商业目的。