做好绩效管理，需要注意什么？ / 四六文摘

谈绩效的人，必绕不开两家公司：GE（通用电气）和索尼。

20世纪中叶，GE率先引进SMART目标管理，公司股票市值8年内翻了2倍。从SMART、延伸目标，到活力曲线、末位淘汰、强制分布，GE的绩效管理引领潮流，至今仍有很大借鉴意义。

而索尼正好相反。2006年，索尼前常务董事天外伺郎发文《绩效主义毁了索尼》。他认为公司从1995年左右实行的绩效主义，让这家明星企业走向没落。

为什么同一件事，结果却截然不同呢？

绩效是不平的，应因岗因人而异

其实仔细对比两家的做法，就能看出端倪。

从GE的绩效发展史看，我们发现他们的绩效实施，其实一波三折。

比如早期采用的SMART。虽然帮助某些部门如打字员，效率提升20%以上。但对于曾经的明星部门，比如飞机引擎工厂，却束手无策。

这其实反应了一个问题：绩效不是平的，而应因岗因人而异。

比方说，定量指标，对打字员、销售岗位很管用，对行政职能部门却不一定奏效。

当扁平化的绩效考核，无法真实评估每个员工的工作表现，而大家仍把指标量化在琐碎、短期、低价值的事务上，结果只能是“劳而少功”。

索尼当时面临的困境就在于此。天外伺郎提到：

因为要考核业绩，几乎所有人都提出易实现的低目标。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事。

那如何避免呢？

严格区分定性和定量指标库，并基于企业实际需求，对不同部门、岗位、职能的人才，进行针对性考核，评分权重也遵循个体化差异，就很有效。

打个比方。销售类岗位，人们常评估业绩指标（如销售额、回款、毛利率、增长率）、客户指标（如客户保有量、客户增量）、满意度指标等。

而市场类岗位，虽部分指标有交叉，但更多在获客、转化、品宣、调研等方面。

当你审视两者的差异，贴合业务场景，准确性至少能提升30%，结果误判性也会大大降低。

警惕绩效目标的动态变化，适时调整，是第二个需注意的点。

市场瞬息万变。眼下产业生命周期从数十年缩短至几年甚至数月，和业务同呼吸的绩效管理，最怕不进则退。

通用电气也曾面临这样的问题。当SMART只对部分人管用，咋办？

GE先是推动“群策群力”会议诞生。可惜，这一模式短期内管用，但很快失效。

后来，时任CEO的杰克·韦尔奇号召大家学习“日本子弹头列车式思维”，并在SMART基础上提出“延伸目标”，要求将生产缺陷减少70%。

所有人觉得不可能。但结果却超标完成，每年成本还降低10%。

2015年GE还宣布终结已实行30多年的绩效考核制度，重新寻求改变和突破。自始至终，通用电气都在“以变应万变”。

反观很多企业实施绩效，多年沿用固定模板，很少变动。即使发现低效，也很少改进、更新。有的则直接套用他人模式，连本土化都不足。

这样的直接后果就是：很难真实评估员工绩效，也就谈不上激励提升。

当结果不如预期，还很容易引发员工不满情绪，积极性、配合度、重视程度都大受影响。

很多人反感绩效，是因为从头到尾，员工只有单方面接受，服从考核安排，听从考核结果可能带来的奖惩。

绩效目标实现从公司到部门再到个人的层层分解，但可能并不接地气。

当团队关系、上下级关系不佳，“他评”环节还很可能大打折扣。

在这样的背景下，因缺乏支持和理解，企业出钱出力，反而搞得“民怨沸腾”。无法真实评估，使得很多考核流于形式，很难实现真正意义上的业绩和效率提升。

这也是绩效考核被妖魔化是形式主义、变相裁员、职场互捧的内在原因。

综上，制定合理的绩效指标，保持绩效目标的动态调整，并且激发员工的主人翁意识，实施民主化的绩效考核，将是做好绩效管理的三大重要因素。