乱谈管理（如何处理团队冲突）
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为管理者更要学会处理冲突。
人际的两种行为方式
1.合作性行为
合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。
（1）每个人天生就有与人合作的倾向。
（2）从人的角度和观点去看问题。
（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
2.武断性行为
武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。
表现：
（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。
（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。
（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。
比如：张经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，张经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”
你身边有“这个”张经理么？
处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。
1.竞争
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。
例：张经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。
2.回避
双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。
【案例】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？
提示：回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。
3.迁就
团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
【案例接续】
后来，张经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是张经理，你是否也是这样处理？
提示:工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。
4.妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。
【案例接续】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？
提示：这是管理者与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。
5.合作
冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
【案例接续】
后来，张经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？
提示：合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。
合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况：
（1）通过合作确定一个新的规则
例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。
（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础
例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。