职场上如何与“空降”外行领导相处？
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【职场指路：老板做事太奇葩，HR如何搞定他？
最近我们公司新来了一位分管领导，这位领导对人力资源一窍不通，却经常下达一些“奇葩”的命令：例如给所有新员工制定同一底薪，再根据试用期表现进行调薪；发现业绩第一的员工加班较少，就取消掉他的调薪资格；预算给的少，却安排我们组织一场有特色的团建活动等等。请问面对这样的奇葩老板，我们如何和他做好沟通，如何做好人力资源工作呢？
老板做事太奇葩，HR如何搞定他？】
一、端正做下属的心态：
（一）端正自己态度：
题主，开篇先告诉你一个可能你现在都不知道的真理：“在职场上，很多时候不是你的工作结果决定了你的命运，而是你的语言决定了你的命运。”为什么我这么说呢？因为题主在表述的时候用的“奇葩”两字，出卖了题主的内心。在我这个外人来看，一位下属用“奇葩”两字来形容自己的领导，那说明这位下属对自己的领导极其的不认可、不信任。
题主，当你的语言已经如此的时候，你在公司里的行为一定表现出来对该领导的不认可、不信任，别人是否能看出来我不知道，但是，你这位新任领导肯定能够感觉到——比如你的一个眼神、一个要辩解的动作、一个下撇的唇线都可以展示你对他的指令的不认可及不满。
这样带来的后果是什么呢？好一点的结果就是你不会被新领导重视、重用，差一点的结果那就很可能你三振出局。做领导看下属的时候，跟监考老师监考的感觉一样，你心里怎么想的，不能说一目了然，但是都是千年的狐狸，题主你这只小狐狸还想跟新领导玩什么“聊斋”？
所以，要想搞定自己老板的第一步，题主就首先要端正自己的态度。
如果这种态度的形成不是题主的本意，那题主该小心的不是你的新领导，而要小心自己身边的同事了。
职场中有这样的“聊斋高手”：当有位新领导“空降”的时候，并且给你布置任务的时候，掏心掏肝亲姐妹一样地说着新老板的“外行”和“不是”，说什么“这些都太奇葩，简直不知所谓。”在她的“打抱不平”之下，你也会下意识地随声附和。不过不久之后在你因受不了“奇葩”领导愤而离职找工作的时候，你会发现那位你的“好姐妹”已经成为了新老板的心腹，留下来继续辛辛苦苦地、免为其难地为新老板努力工作。
Tips：言为心声，不管题主是自认新老板“奇葩”还是在别人的挑唆之下认为新老板“奇葩”的，要想搞定自己的老板，先把自己对老板的不良评判收起来，老老实实地扮演好你的下属角色——要知道世界上没有不透风的墙，讲自己老板的“坏话”传得尤其快。
（二）存在即为合理：
一位领导到你们公司任职领导，不管怎样，通常情况下作为下属你不可能全方位的了解你们新领导的背景、经历，更不可能知道贵公司让他来主政人力资源的真正原因，既然你们公司领导要启用这位新领导去主政人力资源部，起码说明公司领导对你的新老板在现阶段是认可的，所以，职场上存在即为合理，你质疑新老板“奇葩”实际上就是在质疑公司决策，不管你们公司决策机制如何，职场上从来都是“You can you up ,no can no bibi.”(你行你上，你不行就闭嘴），劝题主接受并且选择服从，闭上可以给题主招祸的“评判的嘴巴”。
作为职场老江湖，经历过太多的风风雨雨，我也经历过太多的外行领导来领导我，我从来没有觉得自己的外行领导是多么的奇葩，反而我总是可以从他们的身上学到特别多的东西：比如为人处世、比如严谨的逻辑、比如投资的哲学、比如遇到问题该有的态度。
尤其是我进入金融业之后，在我看来，我们的投资人特别像公司里的外行领导——投资人就是我们的“金主爸爸”，对于投资人而言，一般投资人既不懂金融又不懂我们将要投资的行业，可以说是“双外行”，团队想说服“金主爸爸”顺利掏钱投资，那就必须耐下心来给各位“金主爸爸”量身定做“商业计划书”，用他们可以懂得的语言既要把投资逻辑讲清楚，又能把被投企业及其所在行业的未来发展说明白，可以说是态度端得是相当的职业。
要知道，我们的专业团队80%以上的是海归硕士，当他们在做分析师的时候，他们有的时候弄不明白，为什么投资人会问那么多基础性的问题，有的时候路演准备的难题都用不到，反而面对的是一些最最简单的问题，他们不理解，甚至也不屑于回答——认为回答这些问题太不专业、也太浪费时间。当分析师在做路演准备讨论流露出这样的倾向的时候，团队的投资总监都会说：“这场路演，报告你们来写，我来主讲及回答问题。”当路演完美结束的时候，分析师总会问到我们的投资总监为什么要回答那些投资人的“基础性问题都不算的”问题时，投资总监就会答复他们：“投资人是既不懂金融也不懂被投企业及所在行业的，你不给他们讲清楚，他们是无法建立起对我们团队的信任的，只有信任建立了，投资才有可能达成。”
在企业里的逻辑也如此，每个人在企业里最大的“金主爸爸”不都是自己的老板吗？老板可以既不懂财务也可以不懂人力，当然更可以不懂业务，他会看趋势及用人即可。马云就是这样的一个例子，他是互联网大佬，但是他并不是互联网专家、更不会编程及敲代码，更不是网络卖货大网红，还是那句话，他懂得战略布局及用人就好了，其他的自然有人为他去做，这就是资本的力量。
Tips:资本是贪婪的，也是最为经济的，公司既然决定让题主的老板去主政人力资源部，肯定有其合理性，存在即为合理，从这个角度上来讲，我继续劝题主端正自己的态度。
二、下属进阶有真理：
本文的第一部分说了题主拿下自己老板的第一步就是要端正做下属的心态，而接下来这一部分就是帮题主如何逆风翻盘。
不知题主注意到没有，职场上就是有的人晋升的快、有人晋升的慢，甚至是同一批入职、背景差不多的员工如果没有离职，在三五年之后自然就会拉开差距，那决定职场进阶的真理是什么呢？职场很多人都知道这个真理，却始终掌握在少数人手中，今天我就把这个真理或者是职场进阶的秘密告诉题主——那些职场进阶快的人都知道——做下属有且只有一个任务，那就是帮助自己的老板成功！
为什么要这样做呢？我再接着告诉你另一个秘密，真正让你得以职场晋升的不是你的顶头上司——你的老板，而是你自己，只有你帮助你的顶头上司升上去了，你的上面才可能有位置空出来，你也才有可能有“出头之日”。这就是职场晋升背后的真正逻辑。
当然，也有人会跟我杠，为什么我的领导升职了，我没得到晋升呢？原因很可能有以下几个方面：其一，你不是帮助你领导晋升的真正功臣；其二，你没有得到你领导的信任与认可，成为他的“自己人”；其三，你领导晋升之前也推荐你了，奈何你能力还不配位，所以，只能从外面招一个过来，你则继续“原地踏步”。
综上，任何一个职场上不呆不傻、情商够用的打工人，面对自己的老板，最该做的是什么呢？就是帮他成功、帮他成功、帮他成功！重要的事情说三遍。
我这样一说，题主你还认为你的老板是“奇葩”吗？在我这样说完，题主就应该把自己的老板看成是自己的“金主爸爸”，不管未来结果如何、不管你是被迫的、还是被迫的，只要题主想“好好学习、天天向上”，题主其实已经跟你的老板在同一条船上了！
接下来，我就跟题主分享应该如何拿下你的外行领导——此做法同样适用于遇到其他新领导的状况（不管是否是内行）。
第一，要考虑你的新领导最需要什么，建立起与新领导的信任，成为新领导的“自己人”。
我历来把自己的老板看成自己在组织里的最大客户，我考虑问题一般都是站在客户的角度来考虑，看客户最需要的是什么，通过提供相应满足客户需要的产品，来建立与客户的信任，也就是与“金主爸爸”的信任。（PS:有的人可能不理解我为什么叫我老板“金主爸爸”，人家是真正的大老板，是真正决定发给我工资、奖金多少的人，是真正意义上的衣食父母，叫“金主爸爸”怎么了？同时也在提醒我，面对老板的“挖坑”问题我徘徊在“掀桌边缘”的时候，多想一下“这是发我钱的、发我钱的、发我钱的”，可以帮我压制怒火，继续提供微笑服务，噗，也是很有职业操守的，对不？）
给题主一个我的方法，看我是如何通过一张组织结构图+电话表来获取新领导信任。一般来主政人力资源的，最急需的是什么？最急需的是一个这个组织的“攻略”。人力资源掌握着公司的人力地图，每当我遇到主政人力的领导空降时，我向新领导做汇报的时候，总会带上公司的组织架构及电话表。通过组织架构+电话表的综合说明，来跟新老板讲明我这个角度能够看到的公司内部的人员情况：可以从公司人力战略、公司战略、公司政治生态角度来讲述。前提就是这都是我的个人看法，至于老板如何看，那就要老板通过时间来验证。
我的原则就是：我要做最能支持老板的下属，也要做最简单、最透明的下属。为什么我会这样想、也这样做？因为这是成本最低的获取信任的做法：公司怎么样？我怎么样？我宁愿领导先从我这里获取一手资料，这样一方面可以帮领导节省了解我以及了解组织的时间，另一方面，我说得是否正确领导完全可以通过时间来验证，短的一个月，多的两、三个月我就能获取他们的信任，甚至有的看人很准的领导，一两件事情就会把我列为“自己人”。获取新领导信任的时间越短，你能够帮助新领导获取成功的几率越大，成为新领导“自己人”的机会越高。
第二，弄清楚新领导想达成的业绩，并用新领导能够听得懂的语言来汇报工作、解决问题。
诺贝尔得主纽斯林·福尔哈德说过：“解决问题的关键在于收集到足够数量的碎片，并努力积累到这些碎片之间的关联性，而不是只关注某些碎片。”当题主收到你的新老板的一个“奇葩”指令时，你一定不要认为它“奇葩”，而要弄清楚新老板要通过这个指令达成什么样的业绩，也就是目的如何？你在你新老板的口中获得的只是信息碎片之一，至于其他的信息碎片，还需要由题主通过跟新老板的进一步沟通去确认。
当你跟新老板进一步沟通将新任务所需信息拼凑完毕之后，和可能你和你的老板发现指令可能需要改正或者是推到从来，也就是说很可能原来的指令根本就是有问题的，这种在去执行之前关于指令的重复确认、信息的确认是非常有必要的，可以说是“磨刀不误砍柴工”。
指令确认无误之后，题主就要去做相关方案规划工作，然后在方案草稿撰写完毕之后，及时向你的老板汇报工作，在汇报时，遵循“先说结论+再说依据”的公式，把你的方案草稿向你的老板汇报清楚，注意，尽量少用或者不用人力专业术语，而要用新领导能够听得懂的语言来进行汇报。在方案汇报过程中，你要跟你的领导确认三个要点：预算、任务期限、工作质量要求。如果这三点题主领导都确认之后，那题主接下来就是完善方案，并完出方案终稿。工作方案制作完毕之后，务必呈你的老板过目，确认无误之后，接下来就是方案执行，如果在执行过程中遇到问题，题主务必要及时向你的老板汇报——请他出面帮助协调资源及进行内部沟通，促进问题解决。
注意，在工作任务确认或者是方案拟定过程中，题主务必向你的新老板讲述不当指令带来的负面影响、法律隐患或者是方案推进中可能的阻力，“丑话说在前面”，这样也向你的老板展现你对他帮助——帮他获取业绩、避免踩坑。
第三，及时总结复盘，促进对领导了解。
在这里，我指的不是题主老板组织的总结复盘工作，而是题主自己要自行总结、复盘，主要通过事情，来判断自己的领导到底是什么样的人？是否值得追随。
职场上有以下几类“问题”领导不值得追随：
1、奥斯卡欠“小金人”型：在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人，在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表现地谦虚谨慎，这种负责人把职场当片场，戴着假面具，把“两面人”演绎地入骨三分。
2、“截胡”型：所谓“截胡”，就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有，这种领导为什么敢于“截胡”？这种领导其实就是利用了组织的层级优势，借助工作汇报的时候，领导可以直接面对自己的上司，而领导的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己上司的优势，所以才会心安理得的“截胡”。
3、“甩锅”型：所谓“甩锅”，在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该领导所领导的团队，而是当该领导带领的团队遇到问题或上级追责时，领导就会把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”，目的只有一个，就是确保领导自己“不担负任何责任”。
4、“自私”型：这种领导一切的决策都是以是否有利于自己做出，而丝毫不考虑、不关心下属的成长，这种领导根本不会花费时间去培养下属，他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。
5、“旁观”型：这领导在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复，采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”，绝对不会帮助下属渡过难关。
以上这几种领导在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的，他们是绝对得不到下属的信任与支持的，这种领导不是能力或经验有问题，而是人品有问题，这种领导绝对不应该列为值得追随的领导之列，如果题主通过总结、复盘发现你的老板属于上述的任何一种，那提醒题主，务必要小心防备。
Tips1：建议题主把自己的新领导当做在组织内的“最大客户”，急客户之所急、想客户之所想，通过完成任务或者是信息提供获取领导的信任，早日成为领导的“自己人”。
Tips2：如果题主在完成任务之后的总结和复盘中发现自己的新领导不值得追随，那对这种领导要千万小心防备。