2020年9月14日，国资委召开“对标世界一流管理提升行动”媒体通气会，国资委携中国华能集团、国家能源集团、中国宝武集团、中国中车集团、中国中铁集团等相关负责人给出了详细解答。国资委副主任翁杰明表示，截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式在全集团范围内进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制定了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在抓紧推进过程中。会上，中国宝武集团副总经理郭斌表示，中国宝武集团正加大力度、加快速度开展对标提升行动。在2020年初将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3-5年管理主题，分层分类、建立健全对标体系，加速全面赶超。同时，将突出重点、因企施策、精准对标，统筹部署推进“1套对标找差指标体系”、“10大专业族群对标提升任务”、“N家子公司对标提升行动”。郭斌表示，中国宝武集团在推进对标提升行动特色做法有四个方面。一是建立对标找差指标体系。围绕“建设高质量钢铁生态圈，成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径，建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。二是完善战略执行体系。将对标提升行动与组织绩效评价相结合，引入“一流水平/理论极值”。三是打造中国宝武“制度树”。全面审视各类制度文件的设计有效性和执行有效性，重点检查“文件全不全、流程顺不顺、要求准不准、效果好不好”，形成“立改废转”制度文件清单和内控合规清单。四是推进子公司“一总部多基地”管理模式。打造“资本运作、资产经营、资源运营”三层管控架构，资产经营层承担“专业化整合、产业化发展、平台化运营、生态化协同、多元化混改”功能，采用“一总部多基地”管理模式，提升职能管理及业务管理能力。中国宝武由原宝钢集团和原武钢集团于2016年12月联合重组而成，2016年钢铁产能规模7000万吨，位居中国第一、全球第二。提高头部企业的产业集中度，是全球钢铁行业发展的趋势。按照供给侧结构性改革要求，2019年9月，中国宝武以市场化方式重组具备2000万吨年产能的马钢集团。2019年年底，中国宝武实施对重庆钢铁的实质管理。同时，积极推进湛江东山基地三高炉系统工程、德盛精品不锈钢绿色产业基地建设，开展盐城“未来钢厂”规划布局。按照2019年全年业绩报告，中国宝武全年粗钢产量首次超过此前的全球最大钢铁企业安赛乐·米塔尔。同时，中国宝武2019年销售收入5566亿元，利润总额345.2亿元，均为世界第一。整合后的宝武集团，为了进一步提升效率、降低成本，提出“新三年成本削减工作”：
- 坚定新一轮成本削减目标不动摇，以信息系统为支撑，实现成本削减全系统跟踪，促进四大基地与及公司成本削减措施落地；
- 以东山基地为标杆，强化四基地间内部对标，全流程深化成本削减。
在此前研究文章中对于“世界一流”的概念进行研究分析时提到：
- 在西方管理学的研究中，“世界一流”并不是一个规范的学术概念，而是一个与应用型、与企业经理管理实践紧密结合在一起的议题，与“世界一流”相近的概念是“卓越企业”，西方管理学界就“卓越企业”有一个较为统一的共识，即能够对内部价值链进行调整和优化，并在市场竞争中脱颖而出的企业是卓越企业；
- 在美国《商业词典》中，“世界一流”被定义为能够成为其他企业的标准和标杆的企业；
- 国内学者认为，“世界一流”是指在经济、社会与环境等方面能够不断创新，被全球公认为具有较强国际竞争力的企业。
那么对于中国宝武集团来说，中国宝武集团已经成为全球领先的钢铁集团，在规模和收入上均已处于世界第一的位置，那么该如何开展“对标世界一流管理提升行动”呢？通过对公开资料的收集整理可以看到，中国宝武集团通过开展内部对标的方式来实现持续的提升，以企业集团内部更具先进性的集体为单位树立标杆，在较为明确的对标目的指引下开展相关对标工作。故此，可以看到当企业，尤其是领先的企业集团，在选择对标对象时，可在企业集团内部探索，选择更具先进性的部门或集体开展相关对标工作。2020年1月10日，宝钢股份召开2020年度管理研讨会，吹响了“全面对标找差，创建世界一流”的号角。宝钢股份党委书记、董事长邹继新在会上指出，“全面对标找差，创建世界一流”是中国宝武未来三至五年的管理主题，作为中国宝武的核心子公司，宝钢股份要一以贯之，坚持目标导向、问题导向、结果导向，以实际行动争当贯彻落实这一要求的排头兵和示范者。为此，中国宝武、宝钢股份都组织相关人员走访了石横特钢、普阳钢铁、方大九江钢厂等三家民营企业开展对标工作，并在中国宝武集团内部选择了产品结构、品种、规模相近的八钢、韶钢、鄂钢、马钢长江开展对标。重点在效益指标、效率指标、技术指标，以及管理、工艺技术创新、运行机制等方面，对指标、找差距、明方向。通过对公开资料、行业相关资料的梳理，石横特钢、普阳钢铁、方大九江钢厂吨钢利润在全国范围名列前茅，在部分细分领域领先于中国宝武集团旗下公司，此外民营公司在体制机制上相对灵活，积极探索“阿米巴经营模式”等。对此，通过中国宝武集团的实际做法，对于开展“对标世界一流管理提升”行动来说，要进一步明确以下三点。
- 首先，解决“跟谁对”的问题。一是全球公认的一流企业，二是行业领先企业，三是细分领域的龙头企业。
- 其次，解决“对什么”的问题。即在净资产收益率、营收利润率、劳动生产率、研发投入率、国际业务收入等方面摸清差距。
- 第三、解决“怎么对”的问题。在认真梳理研究的基础上，找到综合的对应指标。针对这些指标确定落实方法和体系。
尤其在“跟谁对”问题上，结合中国宝武集团的实践，知本咨询建议，要选择三类对标企业。
- 战略对标组。首先是企业要从相类似的行业企业中选择几家可以长期对照的核心国内外企业进行持续数据跟踪，也就是建立一个战略对标组，这个组里面可以有行业领导型企业，也可以有本企业同规模企业。
- 战略群落。这是一个专业的名词，大体意思是说在一个行业中，那些业务特点和本企业属于一类的所有企业，就像聚居的猴子等动物，都是一类型聚在一起。比如汽车行业当中所有的商用车企业，所有的电动汽车企业等。把战略群落整体拉进来，可以更加清晰看清本企业在竞争中的地位，以及其他类似企业的集体动向。
- 全行业骨干企业。对标时，还需要把边界扩得更大一些，将全行业的骨干企业数据一并拉进来进行分析。进行战略思考，最好的状态是用“鸟瞰”视角，可以从地球外面看地球，一目了然。想做到这一点不容易，需要对全行业或者跨行业的数据进行深度分析。我们在实践中通常会把全球、全国范围内可获得的本行业企业数据一同呈现出来，更好的帮助企业完成“定位”这一战略管理中最重要，也是最难的解题过程。
管理目标不同，自然选择结果不同。战略对标的政策要求明确要对企业定位、方向、结构进行深入思考，完成好这个任务就不能简单和行业第一对标，因为企业情况差别太大，行业第一的做法也学不了；更不能只和自己同类企业对标，那就失去了定位感、方向感。
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