《管理：实务篇》第七十七讲：搭建“组织的积木”
前文我们用伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆《德鲁克的最后忠告》一书中的观点，介绍了什么是什么组织的积木。要知道，组织结构的变革绝对不是推倒重来，这样的结果只会带来可怕的副作用，每一个人，每一个部门，每一个业务，都是一个积木，我们只需要在在设计组织积木（building bloccks）时考虑清楚以下四个问题的答案。其实一百年前，从最早期推动组织之后，这四个问题就是组织者在开始设计结构之前，必须先问自己的任务。我们现在拥有很多经验。但积木设计或结构设计，并没有规则可循，我们仅能清楚指出正确的方法是什么，什么样的方法不能发生作用。传统辨认组织基本单位的方法是，分析企业实践绩效所需的所有活动，结果列出了一长串制造公司或零售业的典型功能。这个典型功能的方法，是将组织视为机械性，如同功能的组合。但组织必须是“有机体”，当然需要使用典型活动——虽然并不全部需要。但要如何建筑结构，端视需要什么样的成果而定。建立组织，必须从想要的成果开始着手。这需要我们做三件事情：找出组织的关键活动、关键弱点关健价值。并不是所有能想象到的活动，都必须包含在组织结构内。我们首先要知道的是结构负担重任的部分，也就是关键活动。因此，组织设计需要从这些问题开始：■什么样的领域需要达到卓越，以完成所有的公司目标？■缺乏什么领域的绩效，即使不致危害公司的生存，也将危害公司的成果？根据德鲁克的观点，关键活动一定与组织的核心竞争力有关，与顾客有关，因为企业的目的正是在于“创造顾客“，这个例子是德鲁克本人很喜欢的，推荐给大家：美国的希尔斯百货与英国的玛莎百货，在很多方面明显相似；不要以为是玛莎百货的创办人及建立者根据希尔斯建立他们的公司模式。这两家公司在“实验室”的组织位置及角色上，有完全不同的差异。希尔斯将公司定义为“美国家庭的采购者”，使用实验室测试它所购买的商品。因此，它们的实验室虽然庞大、称职且受到尊重，在组织上却属于附属的地位。另一方面，玛莎百货将公司定义在“为劳动阶级家庭发展上流社会的产品”。结果，它的实验室是玛莎的组织结构的中心。这个实验室决定什么样的新产品是顾客想要的。而不是采购者决定，它们发展新商品，设计、测试产品，并且让产品制造。采购者直到这个阶段再接手。结果，玛莎实验室的主管是管理群的资深人员，在很多方面更是主要的公司规划者。任何获得显著成功的企业，都是讲关键活动，这些活动需要达到卓越，以获得组织绩效及目标，纳入组织结构中心，成为承担重任的要素。但同样重要的问题是：“在哪个地方功能失调将会严重伤害我们？在什么地方我们具有严重的弱点？”这些问题是比较少被问到的。时间回到1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”韦尔奇说，这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图却表现欠佳的业务，他的命，如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名，那么就要将其卖掉或取消，这两个问题体现的就是德鲁克的“舍弃理论”。什么是“舍弃理论”？德鲁克想表达的是，公司发展的最佳路径是发挥自己的优势，一个人不可能十项全能，企业自然也是哪此，首先要舍弃那些行不通的事情，即舍弃没有成果产出的项目，舍弃不能增加利润的产品和服务，舍弃没有对公司做出应有贡献的员工，舍弃会严重伤害我们的功能“要想发展，公司就必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。”最后，应该问的问题是：“哪些价值对公司是真正重要的？”答案可能是产品、安全程序、产品品质，或公司经销商给予顾客适当服务的能力等等。不管价值是什么，他们必须牢固纳入组织中。必须有一个组织部门负责——而且必须是一个关键部门。这三个问题纳入可以辨认的关键活动，而它们也将成为组织积木搭建的承担者，也就是组织的结构要素。其余都是次要的，不论它们多重要、代表了多少金钱，以及雇佣了多少人。很明显的，关键活动必须分析、组织以及适当地配置于架构中。但首先需要关注的是，这些活动对企业策略的成功，以及企业目标的达成很重要。它们必须被辨认、定义、组织，以及配置于组织中心。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
