【总裁对话】融创重庆：单城230亿的销冠经
比230亿销冠更重要的是，融创打法
图、融创集团董事，西南区域执行总裁商羽先生
文\潘永堂
战略是因，业绩是果。
在融创西南掌舵人商羽看来，230亿拿下重庆销冠，只是水到渠成的事！
但事实上，在频繁走访百强房企的老潘看来，一家房企要想在重庆夺冠，绝非易事！
在这两个城市，进取者融创，都完成了后来者的“逆袭”！
特别是重庆这座均价在全国低位的直辖市，融创，从进入、做大，再到持续深耕夺冠，可谓“势如破竹”。
从2014年融创首次拿到重庆销冠，到2016年再次以116亿排名第一，再到如今2017年，融创又以230亿夺冠，后来者融创，带领重庆房企首次突破200亿的规模门槛！
要知道，这是发生在价格洼地，发生在城市均价不足2万\平米的重庆市场。
与一线和强二线城市动辄4万\平米、5万\平米均价相比，重庆230亿已相当于一二线单城500亿的“类比销售额”。
从这个角度来看，重庆230亿销冠，含金量很高。
融创如何在重庆逆袭成功？区域深耕在融创又如何解读？融创这些年的产品打法又是什么？… …带着这一系列问题，地产总裁内参奔赴重庆，采访了融创集团董事，西南区域执行总裁商羽先生。
傲人成绩，最核心是因为融创做到了“战略为王”！
1， 战略为王
在商羽看来，无论西南还是集团，融创业绩高速增长的背后，核心还是战略为王。
过去几年，融创的战略方向定得对，方向选得准，节奏也踩得好。
做地产，核心是拿地和做好产品。融创布局总能先人半步，在别人猛进一线的时候融创掉头杀入二线，在别人进二线主战场时，融创又调整进入强三线，最终收获了城市上涨红利。融创战术也很干脆果断，该拿地就拿地，该调整就调整，加上这两年融创产品，服务力大幅度提升，今日3620亿的融创，整体经营已走向“均好”状态——这大概是融创企业这两年“弯道超车”的原因。
众所周知，融创集团掌舵人孙宏斌有一个特质，就是一眼就能把一个行业看穿的人。当然融创各个区域执行力是过硬的。
融创在进驻的每一个城市和区域，目标就是在当地“数一数二”。在业绩上，营销的高目标是融创最好的代言。一度以来，融创无论是楼盘价格、销量还是销售速度，都必须高于街对面的对手。
在商羽看来，融创的战略是非常明确的，如何做好西南市场，核心就是想清楚4个问题。
即进什么区域？
服务什么客户？
做什么产品？
然后你的竞争优势到底是什么？
商羽坦言，只要你把这4个问题回答好，你的战略也就清晰到位了。
2，看好重庆
在商羽看来，重庆是个好地方。
融创，持续看好重庆！
商羽笑谈，重庆每年楼市成交量在全国名列前茅，以至于全国地产投资人都会对重庆有2个印象：
其一，重庆楼盘供应量和成交量巨大，每一次房价上涨都相对要慢很多；
其二，全国房价上涨，如果涨到重庆这座城市了，那么这一轮的房价上涨行情，就要基本结束了。
当然除了成交量巨大，重庆楼市本身还有三点值得看好。
其一，重庆人口基数庞大，城市化率也很高，重庆楼盘成交量多年全国名列前茅；
其二，重庆的自然资源非常丰富。别的城市更多说有什么风景名胜，但重庆这座城，特征标签很多，山城、雾城、江城、内陆小香港、火锅之城等等，重庆这座城——本身就是一个景观。而事实上，重庆旅游产值在全国排名第一；
其三，重庆是直辖市，是中部和西南的关键连接点和枢纽，国家给重庆的战略定位很高，未来产业提升后，重庆发展更有前景。
基于此，融创其实2004年就进入重庆了。
当年从天津调入重庆的商羽清晰的记得：“才进入，当时融创就定位要根植重庆，融入重庆，深耕重庆，是战略性而非投机性布局。同时，融创一开始就没把自己当外人，融创觉得自己一开始就是重庆本地开发商，而且未来要力争上游，要做到区域领先！”
说到做到！
也就是在2014，十年磨剑后，融创业绩上打败龙湖，登上了“重庆第一”的宝座。
3，做“好吃不贵”的产品
重庆楼价相对很低，但却竞争激烈，地产20强就有19强已经进入。
所以重庆楼市有句口头禅：“老百姓很幸福，但开发商很辛苦！”
商羽坦言：深耕重庆，对融创而言，绝非一日之功，而需要一个持续的过程。融创要在做大过程中必须先做强。尤其是在一定规模突破后，企业自身对城市判断的能力、土地获取的能力、快速周转、快速开盘的能力、产品力，包括成本控制能力、物业服务，全方位都会逼着你全部做好、做强才行。”
简言之，融创，在重庆，不能有短板！
如前文，重庆楼市，是最考验手艺的城市之一。对此，商羽给了一个生动的产品定位，即融创在重庆要做——“好吃不贵”的产品。
一句典型的重庆方言解读，商羽的重庆方言不错！
因为在重庆市场，核心还是以刚需、改善为主，高端市场的容量相对北上广深，容量极其有限，在重庆，要聚焦主流客群，就是要多做高性价比，高品质，做好吃不贵的产品，这才是重庆楼市的主战场。
4，手握1200亿货值，是底气
手中有粮，心中不慌！
其一，理论上来看，重庆一年楼市容量是3000亿左右。在商羽看来，一家房企在重庆的市占率目标最多能做到8%到10%左右，也就是说，300亿左右是当下区域房企的规模天花板。
其二，再从家底来看，融创可谓家底丰厚。
截止目前，重庆融创土地储备一共有近1200亿左右，按照目前10强平均储销比25%到30%来计算，不排除融创重庆未来突破300亿的可能。
是的——有地、有产品力，有口碑，而且不用担心融创的销售力，未来重庆融创的业绩新高度，又有点“水到渠成”的感觉！
这几年，50强房企几乎都在讲深耕！
融创也强调深耕，可更关键的问题是，融创如何深耕呢？对此，商羽有3个锦囊！
锦囊1：“全区域”覆盖
与同行很多做地产不过嘉陵江相比，全区域覆盖是融创深耕重庆的第一策略。
首先，融创在战略上针对重庆9个主城区进行全覆盖，在融创看来，重庆9个主城区都有自己潜力的地方；
其次，在9个区域，融创会精选地段，主要选择最核心的地段，选择最有潜力的地方，包括大型基建项目落位的区域。
其三，区域的选择，地段的选择，甚至街道的选择非常重要。商羽表示，在重庆同一区域相邻地块，有时候仅仅相差一条街，它的价格可能会差30%。这就需要融创深入的理解这座城市，理解9个主城区的特征，把每个区域、每个组团吃透，这才是深耕。
锦囊2：“全客户”辐射
区域全覆盖，也反向促进了全客户的布局。
在重庆，融创核心做三类产品。
第一，做高周转的核心区域的小地块，土地拿到之后就快建快卖，做短线，跑量为主；
第二，做高端的城市标杆项目，比如玖玺台、江北嘴项目、 玫瑰园，做高端，本身就是融创多年实践的强项，融创西南可以采集全国北上广深一线和强二线城市的高端项目样本、客户需求，真正非常透彻的理解高端客户需求和趋势，融创甚至可以让重庆消费者同步享受中国一线城市高端项目的产品理念和标准。
第三，是做能享受城市发展红利的区域大盘，这是长线。比如融创欧麓花园城、国博城项目。
产品线从高到低全覆盖，从高周转到超级大盘长线经营，融创在重庆全方位客群覆盖，这是支撑230亿规模的前提。
对于全客户覆盖，商羽也强调，一个企业要比其他房企产品力强，要么体现你在高端项目比别人的议价能力强，要么是在别人做不了的区域你把它做成功了。而且不是每个企业都可以去营造区域超级大盘的。以欧麓项目为例，当初2000元\平拿这个地块，当时销售只能卖到5000元\平米，但融创经营定位和运营后，销售最终卖到9000元\平米。
同时当老潘问及，融创全国各地打造高端产品线，但在刚需、改善是否擅长时？对此，商羽表示：“我觉得我们游刃有余，核心是做产品线延展，从低往高难，是升维 ，而从高往低做容易，因为是降维。”
锦囊3：“ 全业态”布局
区域深耕，仅有全区域，全客户还不够！
更重要的是通过什么连接全区域，全客户？商羽的答案是“全业态”。
为什么要全业态？融创有自己的独特考量：
其一，未来单纯住宅拿地越来越难，既要参与拍卖激烈竞争，有时候还得抽签，整体而言，客观拿地的难度和规模都难适应融创的跨越式发展。
其二，从客户层面，在财富崛起和消费升级的两股趋势，融创众多高端客户也需要享受全方位的消费升级和新兴生活方式，融创需要跨界、跨地产，结合一些产业，比如大娱乐，大健康、高科技等去产业布局，真正为地产实现产业协同。
其三，3000亿的融创，必须站在地产更高维的层次去思考企业的未来发展，比如必须在政府的角度解决就业，税收，比如站在城市发展角度，如何城市带来产业升级、经济发展提供动力和支撑？比如站在客户层面、融创如何整合资源、为客户消费升级提供服务平台？
所以，3000亿后的融创，必须有新格局，即从社区规划上升到城市规划，从地产行业上升到产业升级，从城市发展逻辑，城市肌理，城市生态去思考融创的新战场，并以此促进融创在未来5000亿，8000亿甚至更高规模的可持续发展。
的确，融创这样的转型是必然的，一则这种产业转型最好在房企有一定规模的时候再启动。核心是因为你要基于产业，消费升级、城市发展，需要整合跨业态、跨产业、跨行业的资源、产品、服务等，中小开发商没有规模，也缺乏更大更高的圈层资源，就没有这个能力、资源和资金去整合资源。二则今天中国核心城市城市化率已经高达70%，城市更新，产业升级，消费升级将是未来新的蓝海和大空间。
所以，后千亿时代，房企需要考虑更综合一些、格局更高一些，目前基于融创自身的文旅产业并购，基于大健康、养老产业、大数据产业等。目前融创已经有5个文旅项目，未来3、4年内都会逐步开业、盛大亮相。同时，目前融创基本上每个省里都有三四个以上的项目在谈。
截止目前，融创多业态布局大约布局了7大业态体系。具体而言，划分了7个业态，里面又有21个业态的产业模块，还有90多个产业包，合作伙伴有100多家，这些东西未来都会在整个西南区域落位。
拿地，是重中之重！
在融创，拿地有一个整体计划，融创战略一定就是三年，三年要实现多少销售额，要根据这个最终来反推融创每年必须要拿多少地。
1，逆周期拿地
融创一个竞争优势就是拿地。但如何拿对地，拿好地？在商羽看来，核心还是对城市的理解，对市场的判断，以及对节奏的把握。
地产行业中，很多房企在节奏上是被动的，是“随波逐流”，这就自然很难做到逆周期拿地，甚至让企业直接因为拿错地而带来灾难性结局。比如大多房企喜欢在市场好的时候跟着抢地，以为房价还能继续上涨，然后项目做好了又捂盘惜售；而一旦市场不好的时候，融资更难，销售更紧张，很容易带来现金流紧张，而后就是忍痛卖房，所以总结房企的玩法，市场好的时候捂盘惜售，拼命抢地，这就不赚钱，市场不好时候割肉卖房，这看似是个“笑话”，但大部分房企的运营节奏都是如此。
融创对节奏判断是下了苦功夫的，市场高位贪婪的时候，融创提前止步；市场低迷的时候，融创出手了，融创一直对节奏的判断体现了逆周期的玩法。
其二，是对城市的理解，这是精准拿地的第二个支撑。比如重庆哪个组团能增长，那些地方会停滞几年，那些地方能够容易盈……类似的判断非常重要，这些判断都是源于对项目的判断，源于对城市的理解。融创在重庆10多年，对城市的研判，对客户的判断，对市场的判断，都有很好的积累性、延续性，这些称谓拿地决策的重要支撑。
其三，除了用于做判断外，拿地的基本功，其实也是一门体力活、技术活。对此商羽提醒，融创每年针对每个城市都要做100个项目研判，当去分析一个区域往往会采取6大维度，44个指标去精准分析，每年融创在拿地前期方案都要花费4000万之多，虽然最终拿下来不到10个项目，但个个项目都得深究，吃透，不断的去做判断，最终量变引发质变，有效的培养了融创西南在拿地有很好的“手感”。
商羽坦言: 拿地，没有谁能保证百分百正确，更多是如何提升正确拿地的概率。行业拿地的指标都是类似的，但依然会有不同的判断和侧重点，最终也带来决策的差异化。比如融创在重庆乃至西南扩张时，对重庆周边三四线城市的判断就是依赖两个策略：第一看是否有政策支持，第二看是否自身有资源禀赋。比如政策方面是否往哪个方向输送，资源看是否有很好的自然资源、产业资源或者相关的人文资源。
2、并购核心是“商誉”
并购是融创的竞争优势之一，深耕重庆10多年的融创更是发挥到极致，在重庆并购，融创，往往是开发商的首选。
如何做到的？
核心有三点。
其一，并购核心是商誉，融创这些年在江湖上名声不错，类似绿城和佳兆业就是典型，你想卖就卖，如果并购对象不想卖了，融创也会把钱退给对方，这是厚道；
其二，融创出钱很爽快，不仅自身现金流充沛，而且该给的费用都给，这种硬实力和爽快态度，让并购对象很认可。
其三，融创收购后期的土地、项目的产品溢价能力、操盘能力优秀，成本控制也不错，融创善于客户敏感点识别和成本产品力平衡，最终也反过来，让融创在并购时，出价能力会比其他开发商更强一些。
在重庆，融创的并购线索非常多，这一点源于“双管齐下”。
其一，融创“主动出击”的线索也很多，四大资产管理公司，银行、检察院、法院拍卖线索、同行的线索。其二，被动线索也很多。融创在重庆10多年耕耘，多年深耕重庆，也让收并购项目源源不断。其三，融创的品牌强起来了，当融创进入西南某新区域、新城市，很多并购线索、土地线索就主动上门了。
过去融创在业内以投资、营销为IP优势，但这两年，融创在产品、服务加速提升，在商羽看来，融创在西南的产品，并不输于其他开发商。
1， 产品定位：做能”卖掉”的作品
在地产圈的产品打法上，很多房企会强调作品思维、极致思维，品质主义。但融创对产品态度有些不同。融创，从来不单独强调作品思维，以及极致、品质。
在产品态度上，融创有自己独特的产品观。
第一，不仅仅强调做作品，更强调做能卖掉的作品。
对此，融创从来不做艺术品，对于艺术家天马行空，对于成本为投入而投入，都是反对的。商羽强调，融创毕竟不是艺术家，而是商业。
第二，不仅强调客户显性需求，也特别关注客户隐形需求，潜在需求。
做产品很多口号上强调客户导向，但融创是真正客户导向，融创绝不允许做一个建筑师、设计师超级喜欢，而不问客户喜不喜欢的作品。同时，融创在挖掘客户显性需求之外，还特别关注和兑现客户的隐形需求，潜在需求，甚至在产品中体现很多“需求引导”的力量，这是融创产品的“前瞻力”。
第三，追求极致，但绝不过分追求极致。
在融创看来，在商业世界，真正的作品，不能追求极致，任何好的作品，一定是成本、需求、品质的平衡，一味的追求单维的极致，往往会导致其他维度的失衡。
第四，融创从来不强调做完美、最满意的作品，而认为所谓最满意的产品就是最好的产品。
比如融创首次进入贵阳，业内评价为何不用融创高端壹号院产品线，但融创的态度是，合适才是王道。做合适城市，合适当下客户，在满意的前提下打造高性价比的产品，才是好产品的前提。事实上，融创贵阳首个项目被疯抢一空。商羽强调；“一个产品定位准了它就好，并不是说你的东西做得越高端越好。相反，你做高端相对容易，但你要做到恰当就很难。”
第五，对标、学习、内化，不复制是融创产品持续优化的做法。
众所周知，融创是一家非常擅长学习、转化和内化变现的房企。在产品力提升上，融创更是如此，基本每年融创都会向市场推出创新的产品。
也因为此，融创就不断的跨界，跨国和在同行深度对标、学习每一种新产品的理念、原理和背后工艺等，更重要的是，融创强调因地制宜，强调不复制的与当地客户需求结合。比如在一线城市或东部区域很多畅销的高端项目，融创绝对不会直接复制到重庆，而是强调根据重庆本地的客户需求作出相应的改良，比如产品设计，选材维度，在工艺细节的把握等，都做了很多适应性优化。 比如目前在景观处理和呈现效果上，融创几种手法都应用得得心应手。比如法式对仗园林，中式侧重礼序空间的园林，比如标杆房企的上堆景观。又比如引进国外中厨的中岛设计的高度，一般国外模式都是做得很高，但这一点在重庆，往往中岛被很多老太太用来包饺子，以前设计高度就偏高，因此，融创设计就其高度降低一些，更合适重庆人的人体工学。
商羽坦言：目前融创在进入贵阳、关系开盘效果都不错，核心是因为产品有新创新的所在，这是当地所有没有的创新点，同时又是融创结合当地做出的结合新设计。
2，产品升级：3重境界
在融创看来，产品的境界和格局大约分为三类。
第一， 在产品同质化时代，在品质成为基本功之后，最近几年越来越多房企开始打出各种新概念，甚至具有超级IP概念的产品，比如智能住宅、科技住宅、健康住宅、绿色住宅等。但事实上，这些地产新概念是有周期性质的，是一轮又一轮，一波又一波，但很多都是一种阶段性、短期的概念和卖点。
第二， 产品升级的第二重境界是有明确的产品战略，真正基于产品定位，去建立一种产品标准，产品体系。这种产品升级会更有体系、标准，同时，还可以具备一定规模复制。
第三， 房地产产品最高境界是做生活方式。你关注不再是好房子本身，而是立足消费升级，立足人居美好生活，立足客户的多样化、全方位、高品质需求去打造一种生活方式的平台。
在幸福生活方式打造上，必然会涉及很多产业的整合。在商羽看来，融创做产业链整合，要么一类是自带内容，自带资源的类型，即类似融创联合万达开发的文旅项目[a8] 就属于自带资源的，另一类就是外部资源整合类型，不断整合其它合作者；事实上，如果你自带内容，整合别人就更容易。在融创，不仅自身有充沛资源，而且有团队，有品牌，然后有资金，同时融创有100多个长期合作的产业链伙伴资源，这样综合分析，融创去整合生活方式上下游产业链，会比别人相对容易。
3，成本投放“兵法”
是否成本越高，就意味着产品越好？答案是否定的。
在融创看来，其一，成本看似是开发商内部的事，但实质是客户的事，因为最终为成本买单的是客户。因此，融创要为客户去审视每一笔成本是否必要？是否合理？其二，成本如何投放才是必要合理了？这是个好问题。在重庆，本身房价不高，很多开发商会一味的减少成本，严控目标成本，但融创又是反对的。商羽强调，如果要在重庆获得合理利润，你就得首先知道客户的需求是什么，知道他的潜在需求，隐形需求，在他有需求的地方、高频使用的地方，敏感的地方，多做成本投放，提升品质和品味。但在没有需求，或是非常低频的需求上该减就减，真正为客户节省无效成本、低效成本的产品配置。
4，代言客户：融创有个“强势话语权部门”
谁是融创的强势部门？谁有话语权？你一般会以为是营销，或者是产品，但在融创，最有话语权是客户服务部和客户研究部。在融创西南区域办公会上，客户关系管理部（简称客关）、市场研究部（简称客研）是重要的上会部门。为什么会如此了？
首先，融创产品和服务的创新是无止境的，今天产品迭代速度太快了，融创每年都在推出新品，商羽笑谈与手机行业产品升级相似了，但如何创新，创新是否成功，甚至一个企业是否成功？核心都是源于客户的评价，客户的口碑。所以，融创在代言客户，洞察客户需求方面下了巨大功夫。
其次，融创，有两个部门是与客户直接关联的，第一是客关部，即你的客户服务质量好不好，在融创西南，客关部专职负责物业，销售、售后，所有更客户相关的界面和接触点都与客关部相关。第二是客研部，即研究客户的需求到底是什么？融创每年都会做3000组客户访谈，其中600组做深谈，里面有100组客户是入户访谈。
商羽强调：客关部因为是代言客户的部门，如果客关部挨客户骂了，在区域办公会上，客关部可以直接骂“问题”部门，比如工程出问题了，客关部可以对工程提出质疑，在区域办公会上，客关部甚至可以质疑总经理。
原因很简单，融创客户关系管理部的声音，很大程度上，代表客户的声音！
洞察客户需求，了解客户声音，不仅仅是客关、客研区域上会拥有巨大话语权，而且在外部，无论是产品工程质量，还是物业服务，融创都会请专业的第三方来评测，而且第三方机构都是单独来，单独走，第三方的评价数据都是确保真实的，都是可以直接作为评价融创客户满意度的KPI和工作优化方向。
未来房企，要么做大，要么独特。
但做大的房企，能一直做大吗？
或者做住宅，什么时候是尽头？
以及开发商自身企业规模的天花板在哪里？
这些都是融创在未来需要回答的战略拷问。
1，新战略：做美好城市运营商
在融创看来，一则未来几年，行业和企业天花板会逐步到来，行业一个大概率事件是，房地产住宅10多万亿的天花板越来越明显，伴随行业集中以及房企自身规模的1万亿或者最多1.5万的天花板，因此，规模型房企要提前转型。
二则房地产核心是基于美好人居和消费升级，消费升级是未来中国一个巨大的需求风口，同时，消费升级又很容易与房地产形成产业协同效益，他们甚至与房地产的升级也是同步的，因此，融创希望在生活方式基础上进行消费升级。总结来说，融创希望战略上定位投资幸福生活。
投资幸福生活，做美好城市运营商，就不仅仅是住宅了，关键是要打通上下游产业链整合的问题。
2，住宅战场：540亿只是开始
从住宅板块而言，2017年，伴随重庆230亿，西南大区540亿也尘埃落定，而且未来目标会更高！
商羽坦言，融创西南区域与其他区域有自身的优势。
其一，整个西南楼市处于区域发展不平衡相对的价格洼地，在中国楼市下一波区域机会中，西南或许会迎来一波增长；
其二，全国楼市核心一二线城市拿地越来越难，而且限购等政策西南相对没那么严格，未来融创西南区域将有信心迎战千亿高度。
截止目前，西南融创进入了重庆、成都2大核心城市，在云南主要集中在昆明和西双版纳，在贵阳主要集中在贵阳主城区，而在广西则是重点进入南宁、柳州、桂林和北海4个城市。
显然，城市都是十里挑一，未来势必因为融创，成长潜力巨大。
比如商羽特别看好成都，商羽反问，为何国外所有产业落地中国都会首选三大城市，其中一个就是成都，为什么呢？
原因有三点，第一，成都87%的大学毕业生都会留在当地，这个数字是全国没有的，即使在高校云集的武汉，留在当地的也只有50%左右；第二，成都整个城市规划前瞻，提前预留了城市未来发展的空间，他的城市化率也有显著提升空间。第三，成都产业结构，上下游产业链非常完备，这很了不得。
对城市的深度解读，是商羽做地产的一贯偏好！
小结
对于目前价格还在洼地、城市均价过低的西南楼市而言，融创的精选城市、前瞻布局似乎在等待一个风口。
但3小时的访谈中，老潘更多感受到的是一种战略为王、谋定而后动的自信和笃定，同时，过去融创540亿，也只是融创战略、投资，产品，服务、运营等均好内功的综合体现，是一种水到渠成的必然。但面向未来新的征程，西南融创，将深耕中国西南大区，做城市建设与运营，从单一住宅向多业态、多产业的美好生活投资者转变，切实打造中国西南大区的美好生活。
显然，未来融创，将不仅仅是卖房子！