没有人才梯队，再严密的管理体系也会失效

做增量，模式增量与人才增量其实是一件事的“一体两面”，今天我们讲讲增量体系里人才梯队的重要性。

首先，人才梯队和管理体系哪个更重要？

明白这个道理，有人可能需要很多年。

今天的企业家热衷于学习各种管理理论，热爱学习是对的，因为如果组织管理低效，企业即使有意追求增量，也无法掌握主动权。

但是，这里我要给大家泼一盆凉水，无论是大家学的绩效管理、事业部制，还是其他一些管理激励体系，

其实在不可替代的人才面前都可能是无效的。

诸多迹象表明，人才与资本的地位正在逆转。

比如，某家公司准备着手做绩效管理考核，但是公司有个资深的总工，是一个很牛的技术达人，他在扁平化的公司呆惯了，对绩效管理很不适应；

有一天，他说，

对不起，我要离职；

为什么？我受不了绩效考核。

面对这样的“人才”，还有绩效管理，

请问老板，保大还是保小？

这不是中小民营企业才会发生的事情，在高端人才面前，世界500强照样要面临选择。

我有位朋友在世界500强，大概是恃才傲物吧，脾气很暴。

他原来所在的民企给的年薪是120万，后来他被挖到世界500强，年薪还是谈的120万；

虽然年薪没变，但是他考虑到世界500强可以“镀层金”，也就接受了；

谁知道世界500强的120万年薪，跟民营企业的120万年薪区别很大，

为什么？其中最大的差距是“个税”。

一算完个税年薪跟之前相差一大截，这位朋友也没说别的，直接给老总放话：

“如果今年年底到手不是120万人民币，明年我就交辞职信。”

最后，老总是找了个税筹机构帮忙才摆平这件事。

时至今日，公司已经很难用管理来卡人才，这就是为什么现在的互联网公司越来越扁平化，工作时间越来越弹性、组织越来越柔性。

在硅谷，一个顶级的软件工程师，所创造的价值最高可以达到一般技术人员的10万倍，可见人才的杠杆效应远远胜过某些私募、风投的资本价值。

所以聪明的老板一定会保人才，因为高级人才一走，不仅意味着公司的效益减半，甚至还会导致公司瞬间就多出一个劲敌。

这是一个很现实的商业问题。

另一方面需要指出的是，很多人认为绩效考核等管理方式只会在高端人才面前遇到挑战，但是我发现，很多企业的管理体系，对一般的人才也是失效的。

中国民营企业人才结构最大的问题是“太省”；

很多都是“一个萝卜一个坑，一个岗位一个人”，甚至一个萝卜占几个坑，“萝卜”不听话，老板敢怒不敢言，因为挖出萝卜就露出坑，甚至一下露出几个坑。

在这种情况下，企业只能迁就，而且有时候还得将就。

什么缺勤迟到，只能睁一只眼闭一只眼，绩效考核不合格了，企业也不敢重罚。

话说回来，有谁见过企业“将就”人才，能够成为一家伟大的公司的？

所以，我做企业做了这么多年，我始终认为，与其花费大量的心思在管理体系上修修补补，不如先做好一件事——把人才梯队打造好。

那么，人才梯队怎么建立呢？

首先要有人才增量。

大成远航内部的绩效管理、股权激励、事业部制度全都建完了，但是大成远航有一件事永远不会忘，那就是不断地招新人。

其次，招新人之后还要不断培养。

如果征兵不练兵就是乌合之众，如果招人不培养就无所谓人才梯队；

如果一家企业没有合理的人才梯队，无论建立多么严密的管理体系，最后都会失效。

但是，中国的中小民营企业很少有员工培训计划，他们最怕“黄埔军校效益”——人才稍有提升，就跑去寻找新的机会；

更不用说培养管理人员或者技术大牛，中小企业根本就没有那么多的雇佣能力，所以前提还是企业必须做增量，人才梯队才有用武之地。

于是你会发现，大成远航对人才培养有多重视，新人招来了，不仅公司培养他们，甚至黄校长亲自培养，黄校身边的助理就有5个；

黄校的助理，只要他能够坚持得下去，两年之内没有打退堂鼓，那个人一定脱胎换骨。

增量模式主讲人黄校长

那么，人才培养出来了怎么办呢？

答案当然是做增量；这就是人才梯队建立的第三步，为增量服务，往未知区域送。

新人能够培养成才，他们自然不会甘心只当一个总裁助理，对于跃跃欲试的新人来说，新任务是个很好的发展契机。

比较而言，新任务派给老臣做，他们内心的意愿不会太强，因为他们特别害怕一个新任务没有做好，就从原有的“神坛”上掉下来。

既然老臣心理压力很大，刚好年轻人没有心理包袱；他们压根没成功过，老板突然给了一个建功立业机会，正中下怀。

所以，做管理也可以不求人做事，前提是要有人才梯队，要有人才增量。就像前面的文章讲的，哪怕用缺什么补什么的“同种增量思维”，也可以让人才问题迎刃而解。