前段时间，走访过一家装备制造企业，其传动部件车间正在推广精益管理，现场5S管理与目视化做的比较规范，车间环境整洁，物料摆放有序，各种汇报图表以手写或打印的方式张贴齐整丰富。但看现场，发现有不少机台的在制半成品堆积众多，问到在制品数量、订单交期等具体指标时，负责人坦承并不理想……

在制品管理与精益生产

据统计，在多数工厂中，40％的在制品处于排队等候加工状态，25％处于等待被送往另外一个加工区的状态，5％处于移动中，只有不到30％真正处于加工过程中。这也说明了在生产现场，大量在制品的存在是典型的非增值环节。

因此，开展精益生产，需要把车间在制品管理做细做实。

认真回顾，我们会发现，在制品管理在精益思想的理论与实践中是很重要的一环。

ü 按单生产

精益管理的首要条件就是按单生产。现实中，有些企业，为了保证经济批量或供货交期，会做一些预投。但生产任务中应尽量做到严格以订单作为拉动因素决定生产任务，即应努力做到凡是生产的都是客户需要的。从在制品管理角度来看，就是生产任务数量可控，在制品有单可寻，生产节拍保持平衡与稳定。

ü 一个流

一个流是精益管理的另一重要概念，其强调的就是在制品工序间流转的单位数量最小化。现实中，考虑到经济加工批量、中转频率与物流成本，一个流很难实现。但其作为管理指标，对提高订单交付效率意义很大。若想实现一个流，必须要对各工序的加工状态、在制品数量有及时准确的掌握。

ü JIT

JIT就是“把必要的工件，按必要的数量，在必要的时刻进行加工”。其强调准时化生产，减少库存、在制数量过多造成的浪费，要求物料/中间在制品准时到达相应工序，对于生产指挥来说复杂度较高。

自动化程度较高的行业通过控制生产节拍来保障生产均衡，对于加工离散度较高的行业则一定是通过在制品管理来及时了解现场状态，从而保证交期。

在制品管理的难点

在制品管理既然如此重要，为什么在很多企业管理效果不好？原因在于：

为保交期，增加预投，加大了在制数量

为避免订单交付问题，增加预投任务，打提前量，缺少精准排布计划的手段，希望用数量保交期，用半成品准备来解决生产组织不畅问题，造成更大的库存、在制积压。

订单数量众多，现场统计难度大

传统在制品数量是通过现场调度或工长现场查活统计。且多在当日下班停线后或次日上班开工前开展，滞后性明显，统计差错率也高。管理好一点的企业还能做到日统计、日汇报，有些企业则是以周为单位。这种统计方式不能满足生产计划跟踪的即时要求，离精益管理遥远。

在制品数量管理与计划管理联动不畅

瓶颈问题无法解决

现实中，虽然车间生管人员很清楚的知道生产瓶颈在哪里，但由于在制数据反馈的及时性与准确性都比较差，同时又面对数百个订单、数千个生产任务，计划员缺少有效的信息化工具，用人工方式很难快速、科学调整计划，只能做局部改善，瓶颈问题无法有效解决。

在制品管控的关键

是实现在制品数据的实时采集

多品种小批量的离散制造行业中，在制品数据应该做到日级别甚至是实时反馈，这样才有可能支持生管人员进行现场调度指挥，不断更新调整决策。

信息化方式下的在制品管理有两个核心，一是过程管控细化到工序级。即根据订单，分配作业任务到工序级，每个订单的去向、责任岗位、在制状态清晰可查；二是生产报工敏捷化。工人完工后应尽可能及时反馈完工信息（包括报废），数据采集方式可以基于条码技术或RFID进行半自动或自动处理。

离散制造行业可采用条码或RFID方式报工，员工根据生产任务单，在现场触摸屏或电脑上选择工作任务，填报完工数量，读卡识别身份，关于该任务的生产订单号、工序及完工数量、操作者等信息将进入系统。

生管人员可实时查询生产执行情况，常见的信息包括订单任务号、任务进行到哪道工序、订单数量、完工数量、在制数量、报废数量、计划完工时间、预计完工时间、订单是否停滞、停滞原因（系统内上报）等。

在制品管控的价值体现在

现场指挥调度的自动化、主动性与灵活性

当我们可以充分掌握前述各类现场数据、信息后，如何利用好这些数据以改善生产运营与组织，就成为了关键。

传统方式的手工报告、excel，当订单任务众多时，无法让管理者清晰地掌控现场。因此需要可视化的数据洞察方法、灵活的调度工具来辅助工作。排产调度与生产指挥看板是信息化方式下的工作利器。

问题发现

将车间现场的所有订单状态一目了然，且以甘特图、进度图、压力图等方式了解订单、人、机、料的状态。系统可以帮助生管人员快速识别瓶颈工序、停滞订单、停滞工序、积压任务、设备压力预警、订单交期预警等重要信息。

快速纠偏

围绕关键节点、订单交期、瓶颈工序等生产任务与资源状态，进行订单优先级调整、工序作业计划调整、设备资源重新分配、计划执行调整与测试、对报废返工的计划进行补投等。

调度指挥

“救火”式被动管理是很多企业生管人员的常态。指挥则是主动式管控，保证多数任务在受控状态，按照既定节奏开展。例如接到紧急插单，马上调整订单优先级，关键设备资源进行锁定，生产任务重新进行排产试算，评估预期结果，下达生产任务。